Hoover Nasıl Kuruldu?

Hoover’ın hikayesi 1907’de başlıyor. Geceleri kapıcı olarak çalışan mucit Murray Spangler’ın astım sorunu vardı. Geceleri süpürürken astımını ağırlaştıran toza bir çözüm bulmak için mucidinin yaratıcılığına başvurdu.

Spangler bir teneke sabun kutusu, bir vantilatör, saten bir yastık kılıfı ve bir süpürge sapı topladı ve soluduğu havadaki tozu çekmeyi başaran tuhaf görünümlü, hantal bir mekanizma oluşturdu. Kendi deyimiyle bu “emici süpürücünün” muazzam bir satış potansiyeline sahip olduğunu hemen fark etti ve mali destek aramaya başladı.

William Henry “Boss” Hoover

Spangler kısa süre sonra Elektrikli Süpürgelerden birini evde kullanan kuzeni Susan Troxel Hoover’a verdi. Makineden etkilenerek kocasına ve oğluna bundan bahsetti. William Henry “Boss” Hoover ve oğlu Herbert William Hoover Sr. , o zamanlar New Berlin olarak adlandırılan North Canton, Ohio’da deri eşya üreticileriydi. WH “Boss” Hoover, 1908’de Spangler’den patenti satın aldı, onu ortak olarak tuttu ve kısa süre sonra altı çalışanın deri ürünleri mağazasının bir köşesinde günde altı adet ünite monte etmesini sağladı.

Patron Hoover, Saturday Evening Post’a, yazan ve talep eden herkese Hoover emme makinesini 10 gün boyunca ücretsiz kullanma olanağı sunan küçük bir ilan verdi. Temizlikçiyi doğrudan potansiyel müşteriye göndermek yerine, müşterilerin alışveriş yapabileceği her şehirde saygın bir mağazayı seçti. Mağaza yöneticilerinin satıştan komisyon almalarına izin verdi ve ardından mağazaya Hoover elektrikli süpürge satıcısı olma fırsatını sundu. Bu, bugüne kadar Hoover ürünleri için önemli bir dağıtım kanalı olmaya devam eden ulusal bayi ağının temelini attı.

Çırpıcı Çubuğu İcadı

Bu arada mühendisler halı temizlemenin yeni ve geliştirilmiş yöntemlerini tasarlıyorlardı. En dikkate değer yeniliklerinden biri, 1926’da tanıtılan çırpıcı çubuğuydu ve bu, tarihteki en unutulmaz reklam sloganlarından birinin temelini oluşturdu: “Süpürdükçe atıyor, temizler.” Güçlü emiş gücünün yardımıyla metal çubuk, derinlere gömülmüş kiri gevşetmek için halıya hafifçe vururken, kıllı bir fırça kiri hızlı bir şekilde halıdan yukarı ve dışarı süpürüyordu.

O zamandan bu yana, çırpıcı çubuğu pek çok ince ayar ve iyileştirmeden geçti ve bugün hâlâ Hoover elektrikli süpürgelerin çoğunda kullanılıyor. Tüketicilere mevcut en yenilikçi ve kullanışlı özellikleri sunmak için yıllar boyunca Hoover mühendisleri tarafından sayısız başka “ilk” geliştirildi. Bunlar arasında tek kullanımlık kağıt torba, elektrikli süpürge farı, kendinden tahrikli özellik ve yana monteli hortum özelliği yer alıyor.

YAZI: LG Nasıl Kuruldu?

Savaş Sonrası Yeni Ortama Uyum Sağlamak

1942’de şirket üretim tesislerini savaş çabalarına dönüştürdü; parçalanma bombaları için plastik miğfer kaplamaları ve paraşütlerin yanı sıra yakınlık fitili için dört bileşen üretti. Kuruluşundan bu yana Hoover ailesine ait olan şirket, 1943 yılında halka açıldı. Savaşın sona ermesiyle birlikte şirkette yeni değişiklikler yaşandı. Her ne kadar Hoover kapıdan kapıya satışta her zaman başarılı olmuş olsa da, değişen zamanlar bu satıcıları işe almayı giderek zorlaştırıyordu. Ev hanımları ev dışında iş buldukça, artık eskisi kadar umut verici satış potansiyeline sahip değillerdi. Üstelik alışveriş merkezlerinin ortaya çıkışı, otomobille daha fazla hareketlilik ve radyo, televizyon, dergi ve gazeteler aracılığıyla ticari reklamlardaki patlama, halkı doğrudan perakendecilere çekerek kapıdan kapıya satış sistemini baltaladı.

Hoover artan rekabetle de karşılaştı. General Electric dahil diğer şirketler köşedeki beyaz eşya mağazaları aracılığıyla satış yapmaya başlayınca Hoover sıkıntıyı hissetmeye başladı. Electrolux gibi diğer şirketler de Hoover benzeri satış güçleri kurdular ve bu da kar marjlarını düşürdü. Herbert Hoover Jr. ( ABD başkanıyla akrabalığı yok) 1954 yılında babası HW’nin yerine CEO olarak atandığında, kârlar satışların yalnızca yüzde 3’ünü oluşturuyordu ve şirketin pazar payı düşmüştü. Pazar payının azalmasının bir sonucu olarak şirket, kapıdan kapıya satış pazarlamasını ve perakende politikasını bir kenara bıraktı.

Hoover daha sonra ABD’deki bayi sayısını yaklaşık 30.000’e çıkardı. Herbert Jr. yönetiminde şirket ayrıca şirketin yönetimini Canton, Ohio’nun ötesine genişletmek için New York’ta Hoover Worldwide adında bir yan kuruluş kurdu.

1966’da Herbert Hoover Jr.’ı devirmek için yapılan vekalet savaşı sonucunda Felix N. Mansager şirketin CEO’su oldu. Mansager, 1929’da Hoover’da kapıdan kapıya satıcı olarak işe başladı ve Hoover’ın Kuzey ve Güney Dakota satış gücünün satış müdürü oldu. İkinci Dünya Savaşı’nın ardından kapıdan kapıya satışların geçerliliğini yitirdiğini fark ederek, perakendecileri denetleyecek ve eğitecek bir bayi-denetçiler kadrosu oluşturmak amacıyla bu tekniği terk etmişti. Plan oldukça etkili oldu ve ülke çapında genişletildi. Bu başarı ona 1959’da Hoover’ın dünya çapındaki pazarlama başkan yardımcısı pozisyonunu kazandırdı.
Bilanço yeterince saygın görünse de şirket, pazar payındaki düşüşten, yurt içi satışların gerilemesinden ve son derece dar ürün yelpazesinden sıkıntı çekiyordu. O zamanlar Hoover esas olarak yalnızca iki ürün üretiyordu: Amerika Birleşik Devletleri’nde elektrikli süpürgeler ve İngiltere’de çamaşır makineleri ve elektrikli süpürgeler. 1950’lerin başında pazar payı hızla yüzde 9’a düştü ve neredeyse on yıl boyunca yurt içi satışlar 1953’teki 51,7 milyon dolardan 1962’de yalnızca 54,9 milyon dolara zar zor ulaştı. Yurt dışı satış hacmiyle karşılaştırıldığında, Hoover’ın yurt içi satışları en iyi ihtimalle zayıftı. 1963 yılında şirketin 242 milyon dolarlık satışlarının yüzde 55’i, Amerika Birleşik Devletleri’nden çok daha küçük bir tüketici pazarı olan İngiltere’den geliyordu. Diğer yüzde 20’lik kısım ise diğer yurt dışı operasyonlarından geldi.
Yönetici başkan yardımcısı olarak Mansager, ürün çeşitlendirmesi ve satın almalar yoluyla yurt içi büyümeyi artırmak için harekete geçmişti. Herbert Hoover Jr.’ın izniyle ekmek kızartma makineleri, ütüler ve saç kurutma makineleri gibi yeni ürünler ekleyerek şirketi Westinghouse ve Sunbeam gibi şirketlerle doğrudan rekabete soktu.

Mansager’in en üst göreve yükselişi, 58 yıldır ilk kez şirket yönetiminin aile dışı üyelerin hakimiyetinde olduğunu gösteriyordu. Yeni genel müdür olarak Mansager, hemen Kuzey Kanton fabrikasının 20 milyon dolarlık genişletileceğini duyurdu. Ayrıca, daha fazla ürün çeşitlendirmesi yaparak ve ABD satışlarını güçlendirerek yurt içi ve yurt dışı satışlar arasındaki dengesizliği gidermek için harekete geçti. Sonuç olarak, 1971 yılına gelindiğinde Hoover, Amerika Birleşik Devletleri’ndeki tüm elektrikli süpürgelerin üçte birinden fazlasını satarak rakipleri Westinghouse ve General Electric’i zemin bakım pazarından çıkmaya zorladı. Şirket, elektrikli fondü tencerelerinden çamaşır makinelerine kadar pek çok ürünü diğer pazarlarda da satıyordu. Bu ürün çeşitliliği kısmen Mansager’in 1969’da küçük mutfak aletleri üreticisi Knapp-Monarch’ı satın almasından kaynaklandı. 1971’de daha güçlü ABD satışları toplamın yüzde 37,8’ini oluşturuyordu.

1970’ler ve 1980’ler: Devralma Savaşları

Ancak bu umut verici gelişmeler kısa sürdü. 1974’te cihaz pazarının aşırı kalabalık olması nedeniyle Hoover’ın kazancı 33 milyon dolardan yalnızca 8,7 milyon dolara düştü. Mansager daha sonra, zorunlu emeklilik yaşı olan 65’e ulaşmadan sekiz ay önce, 1975’te emekli oldu. Yerine Merle Rawson’ın getirilmesi şirket için daha muhafazakar bir yönelimin habercisiydi. 1977’de Rawson, yalnızca Hoover’ın temel ürünlerine odaklanmak için küçük cihaz ünitesini sattı. Ayrıca Hoover Worldwide’ı New York’tan Kuzey Kanton’a geri taşıdı ve yanında yalnızca geri kalan kilit personeli getirdi. 1977’ye gelindiğinde kazançlar daha önceki seviyelere olmasa da yeniden arttı. Hoover’ın yurt içi elektrikli süpürge pazarındaki üçte birlik payı 1971’den bu yana neredeyse hiç değişmemiş olsa da, şirket yeterince kârlı olmayı sürdürdü. Hisse senetleri zaten yıllar önce zirveye ulaşmıştı ve şu anda hisse başına 11 dolar civarındaydı.

1979’da, Hoover’ın düşük hisse senedi fiyatı, kaliteli ürünleri ve dünya çapındaki isminin cazibesine kapılan, Atlanta merkezli holding Fuqua Industries’in sahibi JB Fuqua, şirketi satın alma teklifi için hedef aldı. Fuqua’nın holdingi, satın alma konusunda uzmanlaştı ve bu kadar yıl içinde bu tür yaklaşık 40 firmayı satın aldı. Kamyon taşımacılığı, çim biçme makineleri ve fotofiniş gibi çeşitli alanlarda toplam 1,6 milyar dolarlık satışla kendi holdingini kurarken, düşmanca devralmalar başlatmak yerine büyük hissedarlarla sessiz anlaşmalar yapmayı tercih etti. Ancak kolay ve kazançlı gibi görünen bu satın alma, küçük kasabadaki aile şirketi onun tekliflerine direnince düşmanca bir hal aldı. Fuqua’nın stratejisi, hisse başına 22 dolar teklif ederek Hoover hisselerinin kontrol hissesini doğrudan aile üyelerinden almak ve ardından geri kalanını Fuqua hisseleri ve tahviller sunarak satın almaktı.

Herbert büyük hissesini Fuqua’ya satmaya istekli olduğundan Fuqua’nın önemli bir kontrol hissesi elde edeceğinden emin görünüyordu. Ancak şirketten ayrılırken, öncelikle Hoover’a herhangi bir satın alma teklifini karşılama seçeneğini sunmasını gerektiren bir anlaşma imzalamıştı. Fuqua, şirketin ihtiyaç duyulan 24,2 milyon doların çoğunu borç almayacağına ve kaçınılmaz olarak takip edecek davaları riske atmayacağına bahse girdi. Ancak yanlış hesap yapmıştı ve Hoover tarafından başlatılan mahkeme savaşında federal bir yargıç, Fuqua’nın hissedarlar yerine aile üyelerine mektup yoluyla teklif vermesinin yasa dışı bir ihale teklifi teşkil ettiğine karar verdi. Ancak Hoover’ın zaferinin bir bedeli vardı. Fuqua’nın hisse başına 22 dolarlık teklifi hissedarlar için cazipti. Anlaşma başarısız olduğunda öfkeli hissedarlar yönetime karşı üç dava açtı: yönetimin şirket fonlarını Herbert’in hisselerini satın alarak Fuqua’nın teklifini engellemek için uygunsuz şekilde kullandığını iddia eden toplu dava şikayeti ve üçüncüsü anlaşmaya ilk karşı çıkan aile üyesi Frank Hoover tarafından açıldı. satın aldı ve şimdi de kabulünü zorlamaya çalıştı. Hoover, davacı hissedarları yatıştırmak için başka alıcılar aramaya ve finansal alternatifler araştırmaya söz verdi.

Bununla birlikte, yalnızca altı yıl sonra Ekim 1985’te Hoover, Chicago Pacific Corporation’dan hisse başına 40 dolarlık başka bir istenmeyen satın alma teklifi aldı. Haziran 1984’te kurulan Chicago Pacific, Chicago, Rock Island & Pacific Railroad Company’nin iflas eden yeniden yapılanmasından ortaya çıktı. 1975 yılında demiryolu şirketi (1847’de kiralandı) Federal İflas Yasası’nın 77. maddesi uyarınca yeniden yapılanma işlemlerine başladı. 25 Ocak 1980’de bir federal bölge mahkemesi, demiryolunun demiryolu varlıklarını tasfiye etmeye başlamasına karar verdi. Satıştan elde edilen 450 milyon dolardan fazla nakit ve devasa vergi indirimleriyle Chicago Pacific, önemli bir satın alma arayışına başladı.

1984’te Textron, Inc. ve Scovill Inc.’i satın almak için yapılan iki başarısız girişimin ardından Chicago Pacific, büyük yurt içi ve yurt dışı pazarları ve ünlü markası onu cazip bir hedef haline getiren Hoover’a odaklandı. Hisse başına 40 dolarlık teklif göz önüne alındığında, Hoover’ın yönetim kurulu teklifi reddetti ve şirket yönetimini, hissedarlar için değeri en üst düzeye çıkarmak amacıyla diğer ilgilenen alıcılar aramaya yönlendirdi. Ekim ayında, bu hamle haberi Hoover’ın hisselerini tezgah üstü işlemlerde 7 dolardan fazla artırarak hisse başına 43 dolara çıkardı. İhale teklifinin süresi 1 Kasım’da dolacaktı ancak son dakika görüşmelerinde Chicago Pacific, Hoover’ı 534,6 milyon dolara satın almak için kesin bir anlaşma imzaladı. Anlaşmanın anahtarı, Chicago Pacific’in teklifi hisse başına 43 dolara çıkarma konusundaki istekliliğinden kaynaklandı ve Hoover’ın yönetim kurulu da bunu kabul etti. Anlaşma, Wall Street’te birçok tüketici ürünü şirketinin devralınmasına tanık olan eğilimi sürdürdü.

Satın alma sırasında Hoover’ın net geliri 1983’te sadece 28 milyon dolardan 40 milyon doların üzerine çıktı. İşi elektrikli süpürgeler ve aksesuarları, elektrikli zemin cilalayıcılar ve diğer zemin bakım aletleri ve malzemelerinin üretimi ve dağıtımından oluşuyordu. çamaşır makineleri ve kurutucular da dahil olmak üzere çamaşırhane ekipmanı olarak. Hoover’ın ayrıca İngiltere, Kanada, Meksika, Kolombiya, Avustralya, Fransa, Güney Afrika ve Portekiz’de yan kuruluşları vardı.

1989 İleri: Maytag Dönemi

Ocak 1989’da Chicago Pacific, mikrodalga fırın, buzdolabı, çamaşır makinesi, kurutucu ve diğer cihazların üreticisi Maytag Corporation tarafından dostane bir satın alma işlemiyle 1 milyar dolara satın alındı. İki şirketin toplam satışlarının 3 milyar doları aşması bekleniyordu. Her iki şirket de benzer nedenlerle anlaşma yaptı. Chicago Pacific’in bir yatırım grubu tarafından düşmanca ele geçirilmesinden kaçınma çabaları, onu dost bir alıcı aramaya itti. Maytag ayrıca hızla konsolidasyona uğrayan uluslararası cihaz pazarında kurumsal akıncılardan kaçınmaya çalıştı. General Electric, Whirlpool ve White Consolidated Industries’den sonra dördüncü büyük üretici olan Maytag, cazip bir satın alma gibi görünüyordu. Chicago Pacific’in satın alınması, yalnızca bilançosuna 500 milyon dolarlık borç ekleyerek kurumsal akıncıları savuşturmakla kalmayacak, aynı zamanda kazançlı Hoover imtiyazıyla yurt dışındaki pazarlarını da genişletecek. Maytag’ın uluslararası pazarda hiçbir varlığı yoktu; Hoover’ın ise sekiz ülkede elektrikli süpürge, çamaşır makinesi, kurutucu, buzdolabı, bulaşık makinesi ve mikrodalga fırın üreten ve bunları Avustralya’nın yanı sıra Birleşik Krallık ve kıta Avrupa’sında dağıtan 13 fabrikası vardı.

Bu satın alma, Maytag’a uluslararası pazarda ihtiyaç duyduğu yeri sağladı. 1991 yılında Hoover, Birleşik Krallık ve Avrupa’daki faaliyetlerini, bölgedeki tüm üretim ve pazarlamadan sorumlu olan Hoover Avrupa olarak yeniden düzenledi. Hoover Avrupa’nın rekabetçi konumunu artırmak için, yeni çamaşır ve bulaşık makineleri üretmeye başlayan Galler’deki fabrikada 25 milyon dolarlık sermaye iyileştirmesi yapıldı. 1993 yılında Hoover, Avrupa’daki tüm elektrikli süpürge üretimini İskoçya’daki tesisinde birleştirdi ve Fransa’daki üretim tesislerini kapattı. Şirketin pan-Avrupa çizgisinde yeniden yapılandırılması, Fransa ve İngiltere arasında küçük bir uluslararası kavgaya neden oldu.

Fransa dışişleri bakanı Roland Dumas, 600 kişinin işini kaybetmesine yol açan yeniden yapılanmayı ‘ciddi bir olay’ olarak kınadı. Fransız hükümeti daha sonra Avrupa Komisyonu’ndan (AK), İngiltere’nin operasyonların devri için sunduğu yardımın AT kurallarını ihlal edip etmediğini araştırmasını istedi. Britanya’nın, işçi haklarını aşındırarak yabancı yatırımı çekmek anlamına gelen ‘sosyal dumping’e giriştiği yönünde de suçlamalar vardı. Avrupa’nın yavaş ekonomik büyümesi ve artan işsizliğin ışığında, sermayenin ve emeğin uluslararası sınırların ötesine serbest akışı, kendi ülkelerinde iş kaybı yaşayan ülkeler için hassas bir konuydu. Hızla gelişen küresel iş dünyasında rekabetçi kalabilmek için Hoover, üretim tesislerini tek bir Avrupa tesisinde yoğunlaştırması gerektiğini fark etti. Şirket ayrıca İskoçya’nın, Fransa’dakinden daha esnek bir işgücü sağlayacağını (birçok sektörde önemli bir rekabet avantajı) sağlayacağını düşündü.

Bu arada Hoover ve ebeveyn Maytag, dünyanın büyük bir kısmını etkisi altına alan ekonomik durgunluğun acısını çekiyordu. Hoover’ın Avrupa operasyonları 1989’daki devralınmasından bu yana tamamen kırmızı renkteydi; bu durum, 1992’de Hoover Avrupa’nın, zayıflayan satışları canlandırmaya çalışırken, Hoover ürünü satın alan herkese iki ücretsiz transatlantik uçak bileti teklif ederek ciddi bir yanlış hesaplama yapmasıyla daha da kötüleşti. Birleşik Krallık’ta 165$ gibi düşük bir fiyata. 220.000’den fazla kişi bu neredeyse gerçek olamayacak kadar iyi anlaşmaya yanıt verdi ve bu sadece mali çılgınlığa değil, aynı zamanda şirketin bilet almak isteyen kişilere bilet almayı geciktirmesi ve dava açması nedeniyle neredeyse bir halkla ilişkiler felaketine yol açtı. bu önümüzdeki yıllarda da devam etti. Fiyasko, Hoover Avrupa’daki üç üst düzey yöneticinin kovulmasına ve Maytag’ın, talihsiz terfinin masraflarını karşılamak için 1993 yılında 60 milyon dolarlık vergi öncesi ücret almak zorunda kalmasına neden oldu.

Maytag’ın yeni başkanı ve CEO’su Leonard A. Hadley kısa sürede en iyi hareket tarzının Kuzey Amerika’ya geri çekilmek ve oradaki operasyonları tersine çevirmeye odaklanmak olacağına karar verdi. 1994’ün sonlarında Hoover Avustralya, nakit olarak 82,1 milyon dolara Southcorp Holding Ltd.’ye satıldı. Ertesi yılın ikinci çeyreğinde Maytag, Hoover Europe’u İtalyan cihaz üreticisi Candy SpA’ya nakit olarak 164,3 milyon dolara sattı. Hoover artık yalnızca elektrikli süpürgeler ve şirketin 1993 sonbaharında girdiği bir sektör olan ıslak/kuru elektrikli süpürgeler ve Hoover’ın 1994’te piyasaya çıktığı derin temizleyiciler dahil diğer zemin bakım ürünleri satan Kuzey Amerika operasyonlarına indirgenmişti. SteamVac ıslak çekmeli temizleyici ile. 1990’ların ortasındaki diğer bir gelişme, şirketin Ohio’daki Stark County fabrikalarından birinin yakınında bulunan 255.000 metrekarelik yeni bir ulusal dağıtım merkezinin 1994 yılında tamamlanmasıydı.
1990’ların sonlarında Hoover, Maytag’ın tamamıyla birlikte Yalın Sigma adlı bir programı benimsedi. Bu, israfı azaltmaya odaklanan yalın üretim ile kusurları azaltarak kaliteyi artırmayı amaçlayan iyileştirme girişimi Altı Sigma’nın bir birleşimiydi. Hoover ayrıca yenilikçi yeni ürünler üretmeye devam etti. 1997 yılında şirket, kiri toplamada daha etkili olan yeni bir kafa tasarımına sahip WindTunnel dikey elektrikli süpürge serisini piyasaya sürdü. Bu başarılı seri, 1998’de kendinden tahrikli bir versiyonu da içerecek şekilde genişletildi. Ayrıca 1997’de, popüler SteamVac derin temizleyiciye iki döner fırçalı, motorlu bir el aleti ekleyen SteamVac Ultra da piyasaya sürüldü.

Keith G. Minton, Ocak 1998’de Hoover’ın başkanı olarak emekli olan Brian A. Girdlestone’un yerini aldı. Daha fazla toz yakalayan ve havaya daha az parçacık yayan elektrikli süpürgelere yönelik tüketici talebinin artmasıyla birlikte, Hoover 1998’de Breathe Easy adlı bir seriyle karşılık verdi. Toz akarlarının yüzde 100’ünü ve yakup otu ve polenlerin neredeyse yüzde 100’ünü yakalayan filtreleme torbası ; bu modeller ayrıca yıkanabilir üç katmanlı bir filtreleme kaseti içeriyordu. 2000 yılında Hoover, kiri ve diğer parçacıkları yakalamak için iki bölmeye ve üç yıllık kullanım ömrüne sahip bir HEPA filtreye sahip, torbasız dik bir modeli piyasaya sürdü. Bu modeli, çift odacıklı tasarımı birleştiren torbasız WindTunnel modellerinin piyasaya çıkışı izledi. Bu arada, Hoover başka bir tüketici trendine (sert zemin yüzeylerinin artan popülaritesi) 1999’da temizleme solüsyonu dağıtabilen ve zeminleri fırçalayıp cilalayabilen ve cilalayabilen FloorMAX sert zemin temizleyicisini piyasaya sürerek yanıt verdi. 1999’da tanıtılan diğer ürünler arasında, diğer SteamVac modellerinden yüzde 20 daha geniş bir ağızlığa sahip olan SteamVac WidePath ve Quik-Broom adı altında yükseltilmiş bir hafif çubuk temizleyici serisi yer alıyordu. 2001 yılında Hoover, WindTunnel’in kendinden tahrikli versiyonuna yerleşik, elektrikli bir sert alet ekledi. Yeni ve iyileştirilmiş ürünler geliştirmeye yönelik bu agresif yaklaşım sayesinde Hoover, zemin bakım ürünlerinde ABD lideri konumunu koruyor ve sağlamlaştırıyordu.

Günümüzde Hoover

Bugün Hoover, merkezi Charlotte, NC’de bulunan TTI Floor Care Kuzey Amerika’nın bir parçasıdır. Zemin bakımı sektöründe lider olan Hoover, ev ve ticari ortamlar için kaliteli, yüksek performanslı elektrikli süpürgeler üretmektedir. 1908’den bu yana tüketiciler ve işletmeler, güvenilir, yenilikçi temizlik çözümleri sağlaması konusunda Hoover’a güveniyor. Hoover, genel ve özel amaçlı süpürme için tam boyutlu dikmeler ve kutular, derin temizleyiciler ve sert zemin temizleyicileri dâhil olmak üzere kapsamlı bir ürün yelpazesi sunmaktadır.

Hoover Pazarlama Stratejisi Hatası

Seyahat acentesi JSI Travel, 1991 yılında Hoover’a bir fikirle başvurdu. Hoover gibi JSI Travel da durgunluğun acısını hissediyordu. Çok sayıda ucuz uçuş mevcuttu ancak o zamanlar halk seyahat etmeye pek meraklı değildi. Hoover’ın satamadığı ürün fazlası vardı. JSI Travel , bu sorunların her ikisini de ele alacak dikkat çekici bir pazarlama kampanyası önerdi.

Sonuç “İki Ücretsiz Uçuş” promosyon kampanyası oldu. Gazeteler, radyo dalgaları ve televizyon reklamları, bir müşterinin 100 £ değerinde herhangi bir Hoover ürünü satın alması halinde, Avrupa’daki altı destinasyondan herhangi birine iki ücretsiz gidiş-dönüş uçuş hakkı kazanacağı haberini cesurca ilan ediyordu. Üstünkörü bir ekonomi bilgisine sahip olan herkes bu noktada bazı tehlike işaretleri görebilir. 100 £ gereksinimini karşılayan en popüler Hoover ürünü, Hoover Turbopower Total System elektrikli süpürgesiydi. 119,99 £ karşılığında satıldı. Hoover her satıştan yaklaşık 30 £ kar elde etti. Birleşik Krallık’tan Avrupa’nın herhangi bir yerine giden biletlerin maliyeti 30 £’un çok üzerindeydi, peki şirket bunun kârlılığa nasıl yardımcı olacağını düşündü?

Her ne kadar istedikleri kadar iyi düşünülmemiş olsa da Hoover’ın bir stratejisi vardı. Kampanyadan sorumlu olanlar, bunun satışları artırma yönünde istenen etkiyi yaratacağına dikkat çekti. Ayrıca ücretsiz bilet almaya hak kazanan herkesin aslında onları almaya çalışmayacağını da belirttiler. Kullanılan ücretsiz biletlerin sayısını daha da en aza indirmenin yolu, ücretsiz biletleri kullanma sürecini IRS’de konuşacak gerçek bir kişiyi bulmaktan daha karmaşık hale getirmek olacaktır. Bilet alma prosedürü şu şekildeydi:
Bir müşteri 100 £’dan fazla bir fiyata bir Hoover ürünü satın alır ve satın alma tarihinden itibaren 14 gün içinde faturasını ve başvuru formunu postayla gönderir. Bu son tarih sıkı bir şekilde uygulandı. Posta damgası, makbuzdaki tarihten 15 gün sonraysa şansınız kalmadı.

Hoover müşteriye bir kayıt formu gönderir. Müşterinin ürünü geri göndermek için 14 günü vardır. Bir kez daha, son tarih sıkı bir şekilde uygulanıyor.

Hoover bir seyahat kuponu gönderir. Müşterinin, istediği varış noktasına, kalkış tarihine ve Birleşik Krallık menşe havaalanına karar vermesi için 30 günü vardır.

Seyahat kuponu geri gönderildikten sonra (yine, 30 günlük katı bir süre ile) Hoover, rutin olarak yaptığı gibi müşterinin seçimlerini reddetme hakkına sahiptir. Daha sonra müşteri üç alternatifi seçebilir.
Hoover alternatifleri de reddedebilir. Eğer bu gerçekleşirse (ki rutin olarak oluyordu) şirket kendi seyahat planını önerme hakkını saklı tuttu. Bu noktada müşteri ya alabilir ya da bırakabilir.

Promosyon kampanyasının hedefleri başarılı oldu. Hoover ürünleri raflardan uçtu. Yeterince az sayıda uçak bileti başarıyla kullanıldı. Şirketin kârı istikrarlı bir şekilde doğru yönde ilerliyordu.

Kampanyanın bir diğer amacı da müşteri tabanını kızdırmak ve yabancılaştırmaksa, bu konuda da oldukça başarılıydı. Ücretsiz bilet bürokrasisine umutsuzca karışanlar arasındaki hoşnutsuzluk hızla arttı. Sosyal medya öncesi dönemde bu mutsuz müşteriler hâlâ memnuniyetsizliklerini duyurmayı başarıyordu.
Ancak Hoover şikayetlere karşı sağırdı. Kampanyanın başarısı nedeniyle şirket, vaatlerini ve inadını daha da büyütmeye karar verdi.

1 Kasım 1992’de Hoover, ücretsiz bilet teklifini Amerika Birleşik Devletleri’ne ücretsiz uçuşları da içerecek şekilde genişletti. Kampanyanın temel dayanağı ilkiyle aynıydı ancak riskler artık çok daha yüksekti. 100 sterlinlik satın alma karşılığında müşteriler Atlantik ötesi uçak biletleri almayı bekleyebilirler. Bu biletlerin maliyeti ortalama 600 £ oldu. Sırf bu nedenle bile Hoover’ın, kullanılan biletlerin sayısını minimumda tutma konusundaki ilgisi her zamankinden daha fazlaydı.

Adil olmak gerekirse Hoover’daki herkes bunun iyi bir fikir olduğunu düşünmüyordu.
Risk yönetimi danışmanı Mark Kimber, “Bana göre hiçbir mantıksal anlam ifade etmiyordu” diye hatırladı. “Promosyonun ayrıntılarına bakıp gerçekte nasıl çalışacağını hesaplamaya çalışırken, risk yönetimi kapsamı sunmayı bile reddettim.”

Ancak günü daha az dikkate alınan görüşler kazandı ve Hoover iddialı “Ücretsiz Uçuşlar” ile ilerlemeye devam etti. Başlangıçta işler planlandığı gibi gidiyormuş gibi görünüyordu. Birleşik Krallığı’n her yerindeki büyük mağazalar, müşterilerin Hoover ürünlerini raflardan kapmak için birbirleriyle kavga etmesi nedeniyle neredeyse histeriye sahne olan sahneler bildirdi. Ekonomik durgunluğa rağmen işletmeler Hoover elektrikli süpürgelerini stokta tutamadı. Hoover, çılgın talebe ayak uydurabilmek amacıyla fabrikalarını 7/24 programlara ayırdı ve çalışanlara fazla mesai teklif etti. Toplamda, kampanyanın sağladığı satışlar tahmin edilenden on kat daha yüksekti.

YAZI: Philips Nasıl Kuruldu?

Kampanyanın başlamasından bir ay sonra Birleşik Krallık gazetesi The Observer şunları yazdı: “Dünya çıldırdı ve bu tamamen Hoover’ın hatası. Kontrolsüz bırakılırsa, Britanya yakında Hoover Turbomaster Uprights’ın dizlerine kadar batabilir.”

Satışların yüksek olmasına rağmen yıkım uyarı alarmları çalmaya başladı. Kampanyanın temel önermesi, müşterilerin minimum 100 £ satın alma tutarından daha fazlasını harcayacağıydı. Gerçekte, 119,99 £ değerindeki Turbopower Toplam Sistem boşluğuna akın etmeye devam ettiler. Ücretsiz biletleri geri almak isteyen kişilerin sayısının nispeten düşük olacağı yönündeki diğer önerme de hatalıydı. Ücretsiz biletler satışların çoğunun sebebiydi. Her satıştan yalnızca 30 sterlinlik bir marj ve kullanılan her ücretsiz uçuş kuponu için 600 sterlinlik bir maliyetle Hoover, bu satışların her birinden 570 sterlinlik bir kayıpla karşı karşıya kaldı. İhtiyatlı tahminler şirketin zararının 100 milyon £’un üzerinde olduğunu gösteriyor.

Kampanyanın ilk iki varsayımının çürütülmesiyle Hoover’ın üçüncü stratejiyi daha da sıkılaştırmaktan başka seçeneği yoktu: Kuponların geri ödenmesini mümkün olduğu kadar karmaşık hale getirmek.
Takip eden aylarda tüketicilerin öfke düzeyi, Hoover yöneticileri arasındaki panik ve çaresizlikle doğru orantılı olarak arttı. Şirket, hatalı doldurulduğu gerekçesiyle binlerce başvuruyu reddetti. İade için 14 günlük süreyi karşılayamayan müşterilerin sayısını artırmayı umarak Noel arifesinde talep formları gönderdi. Sunduğu uçuşlar, müşterinin ikametgâhından ülkenin diğer ucuna hareket ediyordu.
Tüm bu engellemelere rağmen müşteriler bedava bilet arayışına devam etti. Her şarta inatla uyan bu tür müşterilerin çoğu, mektuplarının taşıma sırasında bir yerlerde gizemli bir şekilde kaybolduğunu fark etti. Aksini kanıtlamanın hiçbir yolu olmadığından, müşterilerin tüm sıkıntılarına karşılık hiçbir şey alamadılar.

İlk başta bireysel müşteriler kendilerinin kötü şansın kurbanı olduğunu varsayıyordu. Ancak etkilenen bu kadar çok insan varken, reddedilen biletlerin münferit durumlar olmadığı söylentisinin yayılması uzun sürmedi. Sonunda tek bir Atlantik ötesi uçuşa bile ödül verilmediği haberi yayıldı.
Harry Cichy bu tür memnuniyetsiz müşterilerden biriydi. Hoover Tatil Baskı Grubunu kurdu. 4.000’den fazla mutsuz Hoover müşterisi, şirketin sözlerini tutmasını talep ederek saflarını doldurdu. Cichy o dönemde yaptığı açıklamada “Kan istemiyoruz” demişti. “Bilet istiyoruz.”

Diğerleri ise daha da aşırı ortalama dalgalanmalara sürüklendi. Haziran 1993’te Dave Dixon bir Hoover teslimat aracını kaçırdı ve onu 13 gün boyunca garaj yolunda tuttu, hareket etmesin diye barikat kurdu. Şirket, kamyonu teslim etmesini gerektiren bir mahkeme emri aldıktan sonra nihayet aracı Hoover’a iade etti.

Bu noktada Hoover krize müdahale modundaydı. İngiltere bölümünün başkanının yanı sıra iki üst düzey pazarlama yöneticisini de kovdu. 20 milyon sterlinlik bir “ücretsiz uçuş fonu” duyurdu. Ancak bu, sağlamak zorunda olduğu bilet sayısında bir azalma bile yaratmadı.

1993 yılı sonunda Hoover’ın satışları 390 milyon £’a düştü, ancak kârlılığı 23,6 milyon £ zarar gösterdi. Hoover’ın ABD başkanı Gerard Amman, hissedarlara şunları söyledi: “Gelecek yıllara ilişkin üretim kayıp tahminlerimiz milyonlarca ABD dolarını bulmaktadır.” “ve toplamın %80’i Hoover Avrupa’ya atfedilebilir.”

Yıllar süren davaların ardından şirkete, 200.000’den fazla müşterinin uçak biletleri için yaklaşık 57,5 ​​milyon £ ödemesine karar verildi. Bu durumda geriye hiçbir şey alamayan 300.000’den fazla müşteri kaldı.
1995 yılına gelindiğinde şirketin pazar payı Birleşik Krallık’taki tüm satışların %50’sinden %10’un altına düştü. En çok güvenilen markalardan biri olmaktan çıkıp çeşitli tüketici raporlarında “en az güvenilir” olarak oylamaya dönüştü. İngiliz kraliyet ailesi, şirketin Kraliyet Emri’ni bile geri çekti; bu, bir şirkete güvenilebileceğinin sinyalini veren yüksek bir onay işaretiydi.

Öngörülemeyen bir diğer sorun da satışların yakın zamanda toparlanamayacak olmasıydı. Bu kadar çok elektrikli süpürgenin çılgınca satın alınmasının bir sonucu olarak tüketiciler, sadece bedava uçuşlar için satın alınan bir makine bolluğuna sahip oldu. Bireyler elektrikli süpürgelerini başkalarına boşalttıkça gelişen bir ikinci el pazarı ortaya çıktı. Sonuç olarak raflarda toz toplayan yeni makinelere neredeyse hiç talep kalmadı.

1995 yılında Hoover Europe, İtalyan rakibi Candy’ye 60 milyon £’dan fazla zararla satıldı. Bugün, “süpürgeyle süpürme” terimi Birleşik Krallık’ta hâlâ elektrikli süpürgeyle eşanlamlı olarak anlaşılmaktadır. Ancak herhangi bir süpürme işleminin gerçek bir Hoover ile yapılması pek olası değildir.
Günün sonunda “Ücretsiz uçuşlar” konusunda doğru olan bir şey vardı. Kampanya gerçekten “inanılmazdı”

Referanslar:
https://hoover.com/pages/about-hoover
https://en.wikipedia.org/wiki/The_Hoover_Company
https://www.referenceforbusiness.com/history2/93/The-Hoover-Company.html
https://commonplacefacts.com/2020/07/08/the-unbelievable-marketing-campaign-that-sank-a-company/

Kaynak