Panasonic Nasıl Kuruldu?

Panasonic, kurucusu Konosuke Matsushita tarafından 1918 yılında kurulmuş olup, iş faaliyetleri aracılığıyla toplumun ilerlemesi ve gelişmesine ve insanların refahına kendini adamış ve bu sayede dünya çapında yaşam kalitesini artırmıştır.

KONOSUKE MATSHUSHITA

Panasonic’in kurucusu Konosuke Matsushita, 27 Kasım 1894’te, günümüzde Wakayama’nın bir parçası olan Osaka’nın güneyindeki Wasamura köyünde, beş kız ve üç erkek çocuklu bir ailenin en küçük çocuğu olarak doğdu.

İlk yılları mutlu ve kaygısızdı ancak Konosuke’nin babası, Konosuke 4 yaşındayken pirinç borsasındaki spekülasyonlar nedeniyle aile malını kaybetti ve 3 yıl sonra iş aramak için Osaka’ya gitti. Konosuke 9 yaşındayken, ilkokuldan mezun olmasına aylar kala babası onu yanına çağırdı. Babası, Konosuke’yi önce Miyata Hibachi Mağazası’na, sonra da işvereni onun doğal yeteneğinden ve iş dünyasına olan yoğun ilgisinden etkilendiği Godai Bisiklet Mağazası’na çırak olarak verdi. Konosuke, mağazaya bakarken bağımsız olarak çalışmaya devam etti ve çıraklığı ona iş dünyası hakkında çok şey öğretti.

Bir süredir Osaka’da bulunan tramvayları izleyen Konosuke, geleceğinin elektrik işinde olduğuna karar verdi. 15 yaşında bisiklet dükkânını bırakıp Osaka Elektrik Işık Şirketi’nde bir göreve başladı. 5 yıl sonra, 19 yaşındaki Mumeno Lue ile evlendi. Genç Matsushita çok çalışkandı ve henüz 22 yaşında müfettişlik görevine yükselmişti.

O sıralarda gelişmiş bir ışık soketi tasarladı ve bir örnek yaptı. Ancak amiri ona bunun işe yaramaz olduğunu ve bundan hiçbir şey çıkmayacağını söyledi.

Sağlık sebepleri ile Matsushita şirketten ayrılıp kendi işini kurdu.  Haziran 1917’de Matsushita, karısı ve daha sonra Sanyo Electric’i kuran kayınbiraderi Toshio Lue, Osaka’nın doğusunda iki odalı küçük bir apartman dairesinde dükkân kurdu. Sonunda yeni soketi ürettiler ancak satışlar neredeyse sıfırdı ve  aile az sayıdaki değerli eşyalarını temel ihtiyaçları satın almak için rehin bırakmak zorunda kaldı. Ancak Matsushita geleceğe dair büyük umutlara sahipti ve yeni ve daha iyi ürünler tasarlamaya devam etti. Yıl sonuna doğru Matsushita, elektrikli fanlar için yalıtım levhaları üretmesi için büyük bir üreticiden bir sipariş aldı. Siparişi karşılamak için hızlı ve dikkatli bir şekilde çalıştı. Tekrarlanan siparişler onu prizini ve diğer kablolama armatürlerini seri üretime sokmak için ihtiyaç duyduğu sermayeye kavuşturdu.

PANASONIC’İN İLK YILLARI

Panasonic, değerli şeyler yaratma arzusuyla işe başlar. Sıkı çalışma ve özveri birbiri ardına yenilikçi ürünlerle sonuçlandıkça, yeni kurulan şirket günümüzün elektronik devi olma yolunda ilk adımlarını atar.

Panasonic olacak şirket, 7 Mart 1918’de Konosuke Matsushita’nın küçük evinden daha büyük iki katlı bir eve taşınması ve Matsushita Electric Housewares Manufacturing Works’ü kurmasıyla kuruldu. Personel üç kişiden oluşuyordu: 23 yaşındaki Matsushita, 22 yaşındaki eşi Mumeno ve o zamanlar sadece 15 yaşında olan kardeşi Toshio Lue…

Zemin kattaki üç odayı bir atölyeye dönüştürdüler ve izolasyon kalıplamak için iki elle çalıştırılan pres kurdular. Üretim fan izolatör plakalarıyla başlasa da, Matsushita kullanışlı, yüksek kaliteli ev elektrik armatürleri için büyük bir keşfedilmemiş pazar olduğuna ikna olmuştu. Gece geç saatlere kadar tasarımlarını geliştirerek kaldı ve sonunda iki yeni ürün üretmeye karar verdi. Bu ürünler, bir bağlantı fişi ve iki yollu bir priz. Piyasadaki diğer ürünlerden daha yüksek kalitede oldukları ve %30 ila %50 daha ucuz oldukları için popüler oldular. 1918’in sonunda şirket 20 kişiyi istihdam etti. Başlangıçta armatürler tek bir toptan satış noktası üzerinden satılıyordu, ancak diğer üreticilerin ağır fiyat indirimleri nedeniyle satışlar düştüğünde bu düzenleme bozuldu. Ancak, Matsushita doğrudan diğer toptancılarla iş yapmaya başladığında satışlar arttı ve şirket kendini sağlam bir zeminde buldu.

Geliştirilmiş bir bağlantı fişi, 1918’de Matsushita Electric’in kurulmasıyla üretilen ve piyasaya sürülen ilk üründü. Fiş reçineden yapılmıştı ve tasarımı o günlerde oldukça yeni ve benzersizdi. Kullanılmış ampullerin vidalı metal bölümlerinin geri dönüştürülmesi gibi fikirler, yüksek hassasiyetli ürünlerin üretimini kolaylaştırmak için uygulamaya konuldu.

I. DÜNYA SAVAŞI’NDAN SONRA PANASONIC

Japon ekonomisi I. Dünya Savaşı’nın sona ermesinden sonra patlama yaşıyordu. Her yerdeki fabrikalar genişliyordu, bu yüzden işçi bulmak ve tutmak zordu. Bu durum Matsushita’nın güvenilir bir iş gücünün ne kadar önemli olduğunu fark etmesine neden oldu. Her sabah, dünkü personelin gelip gelmeyeceğini merak ederek atölyenin kapısında beklerdi.

Çalışan sayısı arttıkça, Matsushita sağlıklı çalışan ilişkileri kurmakla ilgilenmeye başladı. Yalıtım malzemesi yapma yöntemi o zamanlar bir ticari sırdı ve çoğu şirket bunu en güvendiği çalışanları dışında kimseye açıklamayı reddediyordu. Matsushita bu uygulamanın rasyonel yönetimin önünde durduğunu ve büyümeyi engelleyeceğini düşünüyordu. Şirketin tekniklerini yetenekli olan herkese, hatta yeni bir işçiye bile öğreteceğini ilan etti.

Ülke yeni bir on yıla girerken aniden panikle karşılaştı ve ekonomide tam bir dönüş yaşandı. Ülke çapındaki işletmeler başarısız oldu ve çok sayıda insan işsiz kaldı. Sendikalar giderek daha militan hale geldi. Matsushita, eldeki zorluklarla yüzleşmek için şirketin tüm üyelerinin işbirliği ve birliğinin gerekli olduğuna karar verdi. Mart 1920’de, şirketin 28 çalışanının da dahil olduğu, kendisinin de katıldığı bir çalışan örgütü olan “Hoichi Kai”yi (lit., ‘tek adımlı toplum’) kurdu. Hoichi Kai daha sonra spor etkinlikleri, kültürel aktiviteler ve diğer eğlence aktiviteleri düzenleyerek çalışanları bir araya getirmede önemli bir rol oynadı.

ŞİRKETİN BÜYÜMESİ

Şubat 1920’de Matsushita, M harfinin üzerine bir ok ve geniş bir elmasla çevrelenmiş halinden oluşan şirket için bir ticari marka tasarladı. Ona göre bu, bir hedefe ulaşmayı, yol boyunca karşılaşılabilecek her türlü engeli aşmayı simgeliyordu.

Mart ayında, o zamanlar 17 yaşında olan Toshio Lue’yi şirketin satışlarını artırması için Tokyo’ya gönderdi. Ekonomi kötüleşmesine rağmen, şirket ürünlerinin satışları arttıkça büyümeye devam etti. Şirket üretimi artırmak için komşu evi kiralamıştı ancak talebi karşılayamadı. Bu nedenle, 1922’de Matsushita yakındaki 230 m2’lik bir alanı kiraladı  ve Temmuz ayında bir fabrika ve ofis inşasını tamamladı.

Yıl sonuna kadar, çalışanların sayısı 50’yi aşmıştı.Şirketin kuruluşundan bu yana geçen dört yılda, kendi fabrikası olan tam teşekküllü bir işletme haline gelmişti.

KONOSUKE MATSUSHITA YENİ ÜRÜNLER İCADI 

Konosuke Matsushita yeni ürünler geliştirmek konusunda o kadar hevesliydi ki, uyurken aklına gelen fikirleri yazmak için yatağının yanında bir kalem ve kağıt bulunduruyordu. Şirketi bu tür bir buluşla ünlendi: Mermi şeklindeki bir bisiklet lambası.

O zamanlar bisikletler için genellikle mum lambaları ve gaz lambaları kullanılıyordu. Pille çalışan lambalar da mevcut olmasına rağmen, güvenilir değillerdi ve pilleri iki veya üç saat içinde bitiyordu. Matsushita, geceleri bisiklete bindiğinde sık sık sönen kendi bisikletinin mum lambasından bıkmıştı ve pille çalışan bir lamba tasarımı yaptı.

Altı aylık bir süre boyunca birçok test modeli yaptı ve sonunda üç pille 30 ila 40 saat çalışan mermi şeklindeki bir tasarıma ulaştı. Lambayı üretime soktu ve toptancılara numuneler gösterdi.Ancak, pille çalışan lambaların o zamanlar imajı o kadar kötüydü ki, onları yeni modelini satın almaya ikna edemedi. Durum umutsuzdu, ancak Matsushita iyi bir ürünün satılacağından emindi, bu yüzden mağazalara lambanın değerini kanıtladığında satın alacakları anlaşmasıyla numuneler bıraktı. Ürüne o kadar güveniyordu ki şirketinin geleceğini bu kumarda riske atmaya hazırdı. Bayiler lambanın vaat edildiği gibi çalıştığını gördüler ve siparişler gelmeye başladı.Büyük Kanto Depremi Eylül 1923’te gerçekleşti. Tokyo’da görevli iki çalışan Osaka’ya zarar görmeden döndü, ancak şirketin satış ağı yıkılmıştı. Ancak 1924’ün başlarında Matsushita yeni bir Tokyo şubesi kurdu ve şirketin satış ağını yeniden inşa etmeye koyuldu.

BİSİKLET LAMBALARI SATIŞI 

Yamamoto Trading Company ile üç yıllık özel satış anlaşmasının imzalanmasıyla, Matsushita’nın mermi şeklindeki bisiklet lambaları “Excel” adı altında pazarlandı. Ticaret şirketinin başkanı Takenobu Yamamoto, ürünü bir moda akımı olarak görürken, Konosuke Matsushita kalıcı bir pazara sahip olduğunu düşünüyordu. Lambanın nasıl tanıtılacağına dair fikirleri farklıydı ve bir kişilik çatışması yaşandı, Yamamoto, Matsushita’nın pazarlama stratejilerine rehberlik etme girişimini reddetti. Bu arada, Matsushita, kendisi pazarlamak istediği kare şeklinde bir pil lambası olan başka bir ürünün geliştirilmesine dâhil olmuştu. Yamamoto, pazarlama anlaşmasının bu ürünü de kapsadığını ileri sürdü ve pazarlama haklarından vazgeçmek için 10.000 ¥ tazminat talep etti. Matsushita iddiasını kabul etti ve kendi ürününü pazarlama hakkı için ödeme yaptı. Anlaşmazlıklarına rağmen, Matsushita, Yamamoto’ya adaleti ve dürüstlüğü, kararlılığı ve pazarlama becerileri nedeniyle büyük saygı duyuyordu.

Matsushita yeni lambayı satmak için bir marka adı düşünüyordu. Bir gün bir gazetede İngilizce “international” (uluslararası) sözcüğüne rastladı. Bir sözlüğe baktığında, bunun “bir halk, bir millete ait veya onlarla ilgili” anlamına gelen “national” (ulusal) sözcüğüne dayandığını gördü. Ona göre, bu anlam ülkedeki her hane için vazgeçilmez hale geldiğini gördüğü ürüne tam uyuyordu, bu yüzden “National” (Ulusal) marka adını benimsedi.Nisan 1927’de Matsushita lambaları cesur bir tanıtım kampanyasıyla pazarlamaya başladı ve mağazalara hiçbir yükümlülük altına girmeden 10.000 numune teslim etti. Lambalar muazzam bir başarıya ulaştı ve pazara girdikleri ilk yıl içinde ayda 30.000’den fazla ünite sattı.

ŞİRKET ELEKTRİKLİ ALETLER ÜRETMEYE BAŞLADI 

1927’de şirket elektrotermal ürünlere geçti. Radyo gibi, elektrikle ısı üreten cihazlar o zamanlar lüks ürünlerdi ve çoğu hanenin maddi olarak erişemeyeceği bir yerdeydi. Matsushita, bu ürünleri ortalama bir hanenin karşılayabileceği fiyatlarla, yüksek kalite standartlarını karşılayacak şekilde üretmenin mümkün olduğuna inanıyordu. Ocak 1927’de bir elektrikli ısıtıcı bölümü kurdu ve Tetsujiro Nakao’yu kitle pazarına yönelik bir ütü geliştirmekle görevlendirdi. Ütü, mevcut ürünlerin kalitesine eşit olacak ve fiyatı en az yüzde 30 daha düşük olacaktı.

Üç ay sonra Nakao, ısıtma elemanının çelik plakalar arasına sıkıştırıldığı yeni bir tasarım geliştirdi. 4 ila 5 Yen’e satılan ticari ütüler, o zamanlar bir ilkokul öğretmeninin yıllık yaklaşık 50 Yen maaşı olduğu düşünüldüğünde çok pahalıydı. Matsushita yeni ütünün fiyatını 3,2 Yen olarak belirlemeye karar verdi, ancak bunu yapmak için şirketin ayda 10 bin adet üretmesi gerekiyordu, bu da diğer tüm Japon elektrik üreticilerinin toplam üretiminden daha fazlaydı. Pazarın bu hacmi emeceğinin garantisi yoktu, ancak Matsushita kitlelerin yüksek kaliteli, uygun fiyatlı bir ürünü benimseyeceğine ikna olmuştu. Ve haklıydı – ürün başarılıydı.Şirket daha sonra yeni geliştirilen bir termostat kullanarak elektrikli bir ayak ısıtıcısı üretmeye başladı. Ürünün fiyatı piyasadaki diğer ayak ısıtıcılarının sadece yarısıydı ve büyük bir başarıya ulaştı.

Kasım 1927’de Matsushita bir araştırma bölümü kurdu ve Nakao’yu sorumlu yaptı. Kıdemli mühendis olarak Nakao, şirketin Ar-Ge çalışmalarına yıllarca rehberlik etti ve çok sayıda yeni teknoloji ve ürün geliştirdi. Panasonic’i yüksek teknolojili bir şirket haline getirmekten herkesten daha fazla o sorumluydu. Nakao, 1981 yılının Eylül ayında 79 yaşında öldü.

TOPLU BİLGELİKLE YÖNETİM

Büyük Kanto Depremi’nden henüz tam olarak kurtulamamış olan ülke, Mart 1927’de mali bir paniğe maruz kaldı. Birçok şirket finansman eksikliğinden dolayı iflas etti. Matsushita, çalışanlar ve satış noktalarıyla güçlü bağlantılar sürdürmesi gerektiğini hissetti, bu yüzden bir iletişim aracı olarak iki süreli yayın kurdu.

Matsushita Electric Monthly’nin ilk sayısı perakende mağazalarına dağıtılmak üzere Kasım ayında yayınlandı. Matsushita, baş makalede, “Satışlara yaklaşımımızı anlamanızı istiyoruz. Aynı zamanda, yapılabilecek iyileştirmeler hakkında herhangi bir yorum veya öneriniz varsa duymak isteriz.” yazmıştır. Aralık 1927’de Matsushita, çalışanları arasındaki anlayışı geliştirmeye adanmış HoichiKai Dergisi’ni kurdu. Daha sonraki bir çalışan yayını olan In-House Review’da, “Şirketin operasyonlarında, politikalarında ve yönergelerinde meydana gelen değişikliklerden haberdar olmak en büyük endişedir ve bu konularda kapsamlı bir bilginin çalışanlarımız için manevi huzur ve aydınlanma kaynağı olacağına inanıyoruz.” dedi. Bu dergilerin, kuruluşundan kısa bir süre sonra özel bir şirket tarafından yayınlanması, Matsushita’nın kurumsal iletişime olan ilgisinin bir göstergesiydi.

ZOR EKONOMİK ZAMANLARDA TOPLUMA KATKIDA BULUNMAK

Japonya’daki ekonomik durum kötüleşti, ancak şirket büyümeye devam etti, elektrik tesisatı, ısıtma elemanları ve tüketici aletleri yelpazesini genişletti ve ülke çapındaki satış temsilcilerini artırdı. 1928’de şirketin aylık satışları 100.000 Yen’i aştı ve çalışan sayısı 300’ü aştı. Şirkette gelecekteki potansiyeli hisseden birçok distribütör, öncelikle Ulusal markalı ürünlerle ilgilenme isteğini dile getirdi. Şirketin distribütörlerine güvenlik sağlama sorumluluğu artık her zamankinden daha büyüktü. Şirketi öncelikle özel bir girişim olarak gören Matsushita, şimdi onu toplumun tamamıyla ilişkisi açısından görmesi gerekiyordu. Konuyu düşünerek, “Toplum şirketimizin bakımını bize emanet etti sonucuna vardı. Bu nedenle şirketi dürüst bir şekilde yönetmek ve geliştirmek, toplumun gelişimine ve insanların yaşamlarının iyileştirilmesine katkıda bulunmakla yükümlüyüz. İşletmemizin kârları, topluma katkıda bulunmanın bir ödülüdür” dedi.

Mart 1929’da şirketin adını Matsushita Electric Manufacturing Works olarak değiştirdi. Aynı zamanda şirketin büyümesini yönlendirmek için Yönetim Hedefi ve Şirket İnancını formüle etti ve birkaç yıl sonra Yedi İlkeyi ekledi. Bugün, bu üç ifade Panasonic’in felsefi temelini oluşturmaktadır.

Orijinal Yönetim Hedefi:
Kâr ve sosyal adalet arasındaki uyuma dikkatle bakarken, kendimizi ulusal sanayinin gelişimine adamayı, ilerlemeyi teşvik etmeyi ve toplumun genel refahını desteklemeyi amaçlıyoruz.

Mevcut Yönetim Hedefi:
Sanayiciler olarak sorumluluklarımızı kabul ederek, iş faaliyetlerimiz aracılığıyla toplumun ilerlemesine ve gelişmesine ve insanların refahına kendimizi adayacağız ve böylece dünya çapında yaşam kalitesini artıracağız.

EKONOMİK KRİZDE AYAKTA KALMA ÇABASI

New York Borsası 24 Ekim 1929’da çöktü ve dünya finans piyasalarında panik yarattı. Zaten zayıflamış olan Japon ekonomisi altüst oldu. Fiyatlar düştü, ülke genelindeki çalışan sayısı azaldı ve birçok fabrika kapandı.

Panasonic’in satışları düştü ve Aralık ayının sonuna doğru depoları satılmayan stoklarla dolup taştı. Şirket yöneticileri personel kesintilerinden başka bir çözüm göremediler, ancak Matsushita onlara “Üretimi şu andan itibaren yarıya indirin, ancak tek bir çalışanı bile işten çıkarmayın. Üretimi işçileri işten çıkararak değil, sadece yarım gün çalıştırarak yarıya indireceğiz. Şu anda aldıkları maaşları ödemeye devam edeceğiz, ancak tatil olmayacak. Tüm çalışanlar envanteri satmak için ellerinden gelenin en iyisini yapmalı.” dedi

Çalışanlar kendilerini satış çabasına amansız bir kararlılıkla adadılar. İki ay içinde, fazla envanterler tükendi ve talep toparlandı, bu da tam ölçekli üretimin yeniden başlamasına olanak tanıdı. Şirket, 1931 yılının Ocak ayının başlarında, ekonomik bunalımın yarattığı umutsuzluğu atmak amacıyla yılın ilk sevkiyatını kutladı ve bu gelenek 1965 yılına kadar sürdü.

RADYO ÜRETİMİ

Japonya’nın ulusal yayın istasyonu 1925’te yayın yapmaya başladı ve 1930’da 700.000’den fazla abone dinleyicisi vardı. Ancak o zamanlar piyasada bulunan radyo setleri sık sık arızalanıyordu. Matsushita, bir programı dinlemek üzereyken bozulan bir set yüzünden kendisi de rahatsız oldu ve “bozulmayan bir radyo” yapmaya karar verdi.

Şirket, Ağustos 1930’da bir radyo üreticisiyle ortak girişimde Kokudo Electric Co.’yu kurdu ve radyo üretmeye başladı. Ancak şirket kısa sürede iadelerle boğuştu. Matsushita, radyo dükkanlarının bazı teknik bilgilere sahip olmalarına ve küçük sorunları çözebilmelerine rağmen, Panasonic perakendecilerinin setler çalışmadığında onları geri gönderdiklerini gördü. Matsushita, sıradan elektrik satıcılarının halledebileceği bir set üretmenin değerli olduğuna ikna olmuştu. Mart 1931’de Kokudo Electric’in sorumluluğunu üstlendi ve kıdemli mühendis Tetsujiro Nakao’ya beklentilerini karşılayacak bir set geliştirmesi talimatını verdi.

Üç aylık sıkı çalışmanın ardından, Japonya’nın kamu yayın istasyonunun sponsor olduğu bir yarışmada hemen birincilik ödülünü kazanan üç tüplü bir prototip seti hazırdı.

Matsushita, diğer üreticilerin ürünlerini 25 ila 30 ¥’dan satmaya zorladığı bir dönemde yeni radyonun fiyatını 45 ¥ olarak belirledi. Bu, sektörün sağlıklı bir şekilde gelişmesi için yeterli kârın zorunlu olduğunu savunan adil fiyatlandırma politikasıyla uyumluydu. Matsushita, bir şirketin tekel pozisyonu elde etmek için onu düşük fiyata satan ve ardından aşırı kâr elde etmek için pazardan süt sağmaya devam eden bir ticaret şirketi tarafından işsiz bırakıldığını gördüğünde adil fiyatlandırmaya olan bağlılığını iki katına çıkardı.

ŞİRKETİN YENİ MİSYONU 

Matsushita, bir tanıdığının daveti üzerine popüler bir dini tarikatın baş tapınağını ziyaret ederek bir gün geçirdi. Birçok takipçinin enerjik bir şekilde çalıştığını görünce çok etkilendi. İzlenimlerini düşünürken, dinin ve iş dünyasının insanlığa sunduğu hizmetler arasında bir paralellik gördü.

“İnsanlar hem fiziksel hem de ruhsal refaha ihtiyaç duyarlar. Din, insanları acıdan mutluluğa ve iç huzuruna doğru yönlendiren kutsal bir arayıştır. İş dünyası da insan mutluluğu için gereken fiziksel ihtiyaçları sağlayabildiği için kutsal olabilir. Bu, işin birincil misyonu olmalıdır.” Şirketi bu algıya uygun şekilde yönetmesi gerektiğine karar verdi. 5 Mayıs 1932’de Matsushita, şirketin yeni misyonunu duyurmak için çalışanları bir araya topladı.

“Bir üreticinin misyonu, bol miktarda mal üreterek yoksulluğun üstesinden gelmektir. Musluktan akan su, fiyatı olan işlenmiş bir ürün olsa da, yoldan geçen biri yol kenarındaki musluktan su içerse kimse itiraz etmez. Bunun nedeni, suyun bol miktarda bulunması ve fiyatının düşük olmasıdır. Bir üreticinin misyonu, musluk suyu kadar bol ve ucuz mallar sağlayarak maddi bolluk yaratmaktır. Bu şekilde yoksulluğu ortadan kaldırabilir, insanların hayatlarına mutluluk getirebilir ve bu dünyayı bir cennete dönüştürebiliriz” derken ardından şirketin misyonunu yerine getirmesi için 250 yıllık bir plan açıkladı. Bu dönem, her biri üç aşamaya bölünmüş on adet 25 yıllık dönemden oluşacaktı; on yıllık bir inşaat aşaması, ardından on yıllık tam aktif aşama ve ardından beş yıllık bir tamamlama aşaması.

ŞİRLETİN YENİ İŞBÖLÜMÜ SİSTEMİ

Mayıs 1933’te Matsushita, ürettikleri ürünlere göre gruplandırılmış, özerk olarak yönetilen kurumsal bölümlerden oluşan bir sistem tasarladı ve uygulamaya koydu. Birinci Bölüm radyolar üretti, İkinci Bölüm lambalar ve kuru pillerle ilgilendi ve Üçüncü Bölüm kablolama cihazları, sentetik reçineler ve elektrotermal ürünlerden sorumluydu. Her bölüm fabrikalarını ve ofislerini yönetmek, ürün geliştirmek, üretmek ve satmak ve karlı operasyonları sürdürmekten sorumluydu. Sağlık sorunları nedeniyle Matsushita her zaman sorumluluğu devredebilen bir kişi olmuştu. Ayrıca, insanların bir görevden tam olarak sorumlu olduklarında yaratıcılıklarını ve inisiyatiflerini tam olarak kullandıklarını görmüştü. Örneğin, 1927’de Elektrikli Isıtma Aletleri Departmanı müdürüne Panasonic’in ilk ütüsünü üretme ve satma konusunda tam sorumluluk vermiş ve bu da şirket için büyük bir başarıya yol açmıştı.

Matsushita, bölüm sistemi için iki ana amaç belirtti: özerk yönetimi sağlamak ve yetenekli yöneticiler geliştirmek.Sistem o zamanlar büyük bir yenilikti. Panasonic, Japonya’da bu şekilde organize edilen ilk tek kişilik şirketti ve özerk yönetim ilkesi bugün bile şirketin faaliyetlerinde fark yaratmaya devam ediyor.

MOTOR GELİŞTİRME VE ÜRETİMİ 

Şirket, Temmuz 1933’te bir elektrik motoru bölümü kurdu ve motor tasarımı ve üretimi üzerine araştırmalara başladı. O zamanlar sadece birkaç ağır elektrik üreticisi motor üretiyordu ve motorlar için tek ev aleti uygulaması elektrikli fanlardı.

Matsushita bu hareketi basına duyurduğunda, ‘ortalama bir ailenin yaşam kalitesinin iyileşmeye mahkum olduğunu ve çoğu evin en az 10 elektrik motoru kullanacağı’ bir gün geleceğini söyledi.

Şirketin ilk motoru Kasım 1934’te üretildi ve Matsushita Electric Motor Company Ekim 1938’de kuruldu. Matsushita’nın öngörüsü, II. Dünya Savaşı’ndan sonraki ev aletleri patlamasıyla gerçekleşti.Şubat 1935’te Matsushita, kuru hücre üretimine başlamak için National Storage Battery Co.’yu kurdu. Ve ertesi yılın Haziran ayında, ampul üretmek için National Electric Lamp Co.’yu kurdu.

ÇALIŞAN EĞİTİM ENSTİTÜSÜ

Matsushita, bir işletmenin onu oluşturan insanlar olduğuna inanıyordu. Ürün üretmenin önemli olduğunu, ancak öncelikle insanları geliştirmek gerektiğini söyledi. İnsan kaynaklarının geliştirilmesine her zaman büyük bir öncelik verdi. Matsushita birkaç yıldır bir fabrika-okul inşa etmeyi hayal ediyordu ve bu ilk olarak Nisan 1934’te şirketin Kadoma’daki Genel Merkezi ve fabrika kompleksinde açılan bir Çalışan Eğitim Enstitüsü olarak şekillendi. Şirket, Mayıs 1936’da ikinci bir eğitim tesisi olan Fabrika İşçisi Eğitim Enstitüsü’nü açtı. Bu merkezler, hükümet II. Dünya Savaşı sırasında Japonya’nın okul sistemini yeniden düzenlediğinde kapatıldı, ancak Nisan 1960’ta Matsushita Elektrik Teknik Koleji olarak yeniden açıldılar.

Matsushita’nın çalışanlarını eğitme konusundaki kaygısı şirket büyüdükçe arttı ve birçok ilerici personel politikasının yazarı oldu. Matsushita her zaman şirket çalışanlarıyla değişim fırsatları bulmaya çalıştı. 1935’te başlayarak, günümüzün işyeri toplantılarının öncüsü haline gelen, tüm çalışanlara açık bir dizi düzenli tartışma toplantısı başlattı.

1936’da Matsushita, geleneksel iki gün yerine ayda dört tatil sistemi kurdu. Dört günden ikisinin boş zaman, diğer ikisinin de kendi kendine çalışma için kullanılmasını önerdi. Ayrıca şirket çalışanlarına sağlık hizmeti sağlama sorumluluğunu hissetti. 1937’de Sağlık Sigortası Derneği’ni kurdu ve 1940’ta Matsushita Hastanesi tamamlandı.

İHRACAT DEPARTMANI KURULMASI

Şirket 1931’de ürünleri için İngilizce katalog basmaya başladı ve Nisan 1932’de Konosuke Matsushita şirketin uluslararası satış potansiyelini araştırmak ve geliştirmek için bir ihracat departmanı kurdu. Bu, ihracatın geleneksel olarak büyük ticaret evlerine ve dış ticaret şirketlerine bırakıldığı bir sektörde önemli bir yeniliği temsil ediyordu. Yurt içi ve ihracat pazarları için birleşik bir politika ile şirket artık ihracat işini aktif olarak genişletebiliyordu. İhracat büyüdü ve Matsushita Ağustos 1935’te Matsushita Electric Trading Co.’yu (MET) kurdu – bir elektrik üreticisi için benzersiz bir hareket. MET’in çabaları meyvesini verdi ve Panasonic ürünleri Güneydoğu Asya’nın her yerine ihraç edildi.

Mart 1938’de MET, elektrikli mal üretimi için gereken hammaddeleri getiren ve Panasonic ve diğer elektrik üreticilerine tedarik sağlayan bir ithalat departmanı kurdu.

II. DÜNYA SAVAŞI SONRASINDA ŞİRKET 

Savaştan sonra, işgal gücünün dayattığı dağılmayla büyük ölçüde MEI ve MEW’e bölünmüş olan Matsushita grubu, kusurlu bir şekilde bir Keiretsu olarak yeniden bir araya geldi ve Japonya’daki savaş sonrası patlamaya radyolar ve ev aletleri ile bisikletler tedarik etmeye başladı. Matsushita’nın kayınbiraderi Toshio Iue , II. Dünya Savaşı’ndan sonra bileşenler için bir alt yüklenici olarak Sanyo’yu kurdu . Sanyo, Matsushita’nın rakibi haline geldi, ancak daha sonra Aralık 2009’da Panasonic tarafından satın alındı.

ŞİRKETİN KÜRESEL HALE GELMESİ 

Matsushita, kendi bakış açısını genişletmek ve endüstrinin Batı’nın en başarılı ekonomisinde nasıl işlediğini görmek için üç aylık bir Amerika Birleşik Devletleri turuna çıktı.

Japonya ile ABD arasındaki uçurum onu ​​şaşırttı. Şirketinin Amerikan elektronik endüstrisinden öğreneceği çok şey olduğunu gördü. Ekim ayında tekrar ABD’ye gitti, ardından Avrupa’ya geçti ve Aralık ayında Japonya’ya geri döndü. Bu kez teknik işbirliği anlaşması yapmak üzere ortak arıyordu.

Şirket, Panasonic marka adı altında ABD pazarı için televizyon setleri üretmeye başladı ve 1979’da markanın kullanımını Avrupa’ya genişletti.

AR-GE’YE VERİLEN ÖNEM

Şirket Ar-Ge yeteneklerini güçlendirmeye ve üretim ekipmanlarını modernize etmeye başladı. Savaş sırasında askıya alınan TV teknolojisinin Ar-Ge’si 1950’de yeniden başlatıldı. Şirket, büyük bir Amerikan pil üreticisinden kuru hücre teknolojisini tanıtmayı düşünmüştü, ancak daha sonra teknolojiyi başlangıçta geliştirmeyi seçti ve 1954’te “Hyper” kuru hücre pillerini tanıttı. Şirket 1953’te Merkez Araştırma Laboratuvarları’nı kurdu. Laboratuvarlar temel araştırmalar yürüttü ve çeşitli bölümlere yeni ürünler geliştirmede yardımcı oldu, ayrıca otomatik üretim için ekipman ve teknikler üzerinde Ar-Ge yaptı ve ürün tasarım becerilerinin araştırılması ve öğretilmesi için bir bölüm içeriyordu.

Şirket, durgun bir ekonomik iklim karşısında üretim tesislerini modernize ediyor ve otomatikleştiriyordu. 1953’teki bir yönetim politikası toplantısında, Matsushita kıdemli personeline mali kaynakların izin verdiği ölçüde üretim tesislerini modernize etmelerini söyledi ve şirketin üretim sisteminin yeniden düzenlenmesinin başlangıcını işaret etti. Ertesi yıl, savaşın sona ermesinin ardından yaşanan zor zamanlarda askıya alınan Kapsamlı Teknolojiler Komitesi ve Ürün Denetim Programı’nı yeniden başlattı.

TÜKETİCİ İHTİYAÇLARINA YÖNELİK ÜRÜNLER 

Tüketici İhtiyaçlarını Tahmin Eden Ürünlerin Geliştirilmesi 1953 “Elektrifikasyon Yılı” olarak adlandırılsa da, endüstrinin elektrikli cihaz pazarında patlayıcı bir büyüme gördüğü yıl, elverişli bir ekonomik iklimin teşvikiyle 1955’ti.Savaştan önce hayal bile edilemeyecek yeni cihazlar ortaya çıkıyordu ve evleri daha keyifli ve verimli hale getiriyordu. Tüm tüketiciler bir televizyon, çamaşır makinesi ve buzdolabı veya popüler olarak bilindikleri adıyla “üç kutsal kase” istiyordu.Panasonic, elektriklendirme çağının şafağını önceden görmüştü. Radyo ve floresan lambalardan çamaşır makinelerine geçerek 1951’de üretime başladı.

Başlangıçta fiyatlar yüksekti ve az sayıda makine üretildi, ancak artan üretim hacimleri fiyatları yavaş yavaş düşürdü ve daha fazla satışa yol açtı. 1955’e gelindiğinde şirket ayda 5.000’den fazla birim üretiyordu. Şirket, 1953’te başlayan NHK’nın düzenli yayınlarından çok önce, 1952’de televizyon setlerini piyasaya sürmüştü. Güçlü bir bilgi ortamı olan televizyon, insanların yaşam tarzları ve ulusal kültür üzerinde büyük bir etkiye sahipti.

Buzdolaplarının satışı, daha sonra Matsushita Refrigeration Company olarak yeniden adlandırılan Nakagawa Electric Company’nin yönetimi altında ortak finanse edilen bir girişimle 1953’te başladı.

ŞİRKETİN BAŞINA DAMADIN GEÇMESİ 

Ocak 1961’de Matsushita başkanlıktan istifa ettiğini duyurdu. “Herkesin işbirliğiyle, geçen yıl beş yıllık planımızın hedeflerine ulaştık ve 65. doğum günümü kutladık. Başkanlıktan istifa etmem ve yönetim kurulu başkanı pozisyonunda, tabiri caizse, şirketin yönetiminde arka planda kalmam için doğru zamanın geldiğine karar verdim. Emekliliğim şirketin gelişiminde bir dönüm noktasına denk geliyor, ancak şirketimizin yeni yönetimi altında büyük adımlar atacağına inanıyorum.”Konosuke Matsushita’nın damadı Masaharu Matsushita’nın başkan olmasıyla şirket, kurumsal misyonunu başarmak için çabalarını yeniden birleştirdi ve yeni bir faaliyet aşamasına girdi.Japonya’nın hızlı büyümesi dünya çapında ilgi çekmişti. Konosuke Matsushita, Life ve The New York Times gibi yayınlarda yazıldı ve Time dergisinin kapağında yer aldı.

YENİ SATIŞ SİSTEMİ

Yeni satış sistemi uygulamaya konulduğunda, Matsushita satış şirketlerinden ve distribütörlerden Panasonic’e daha fazla talepte bulunmalarını istedi. Onlara, Panasonic’i alıcılarını memnun edecek daha iyi ürünler üretmeye zorlamanın kendi görevleri olduğunu söyledi. Ayrıca şirketin üretim bölümlerini yeni hit ürünler geliştirmeye şiddetle teşvik etti.

Bu teşvik, 1965’in ikinci yarısından itibaren konsol stereo ve hoparlörler, tam otomatik çamaşır makinesi ve konsol televizyonu gibi bir dizi popüler ürünün ortaya çıkmasına yol açtı. Düşük gelirli, düşük kazançlı dönem bir yıl önce sona ermişti ve yeni satış sistemi şirketin bir sonraki büyüme aşaması için sağlam bir temel oluşturdu.

1966’dan itibaren Japon ekonomisi, yıllık %10 oranında büyüyerek başka bir hızlı büyüme dönemine girdi. 1968’e gelindiğinde, GSYİH açısından dünyanın ikinci büyük serbest ekonomisi haline gelmişti; ekonomik bir süper güç olma yolundaydı.

Ekonomik büyüme insanların tutumlarını ve yaşam tarzlarını etkiliyordu. 1966’da tüketiciler yaşam standartlarını halk arasında üç C olarak adlandırılan bir şeyle ölçüyorlardı: bir araba, bir klima ve bir renkli televizyon. Teknik yenilik, Panasonic’te klima ve renkli televizyonun yanı sıra mikrodalga fırın, kaset çalar ve tüketici VCR’sinin üretimine de girmişti. Tüm bu yeni ürünler, ülke çapında birçok yeni showroom’un açılması, neon tabelaların ve reklam panolarının dikilmesi ve tüketici ihtiyaçlarının öngörülmesiyle birleşince şirketin satışları bir önceki yıla göre yüzde 30 arttı.

Görsel: Pixabay

VHS VİDEO BÜYÜK BİR İŞ ALANI HALİNE GELİYOR

Panasonic, 1953 yılında video teknolojisinde temel araştırmalara başladı ve 1964 yılında ilk profesyonel ve tüketici modellerini ticarileştirdi. Şirket, 1976 yılında Matsushita Kotobuki Electronic Industries tarafından üretilen VX2000 VCR’yi satmaya başladı.

Bu arada, Panasonic ve Panasonic’in bir yan kuruluşu olan Japan Victor Corporation (JVC), JVC’den gelen teklifler temelinde VHS (Video Home System) kayıt şemasını ortaklaşa geliştirdiler ve sistem gelişmiş teknolojisi nedeniyle geniş çapta övüldü. VHS’nin başarısının bir nedeni, tüketici video talebinin artmaya başlamasıyla ekipman uyumluluğunu garantileyen VHS ekipman üreticileri arasındaki yakın işbirliğiydi.Panasonic, uzun kayıt süresi ve parlak, net görüntüler sunan MacLord markalı VHS video kaset kaydedicilerini 1977 yılında piyasaya sürdü.Şirket ayrıca VHS sistem video ekipmanlarını yurt dışında pazarlamak için çaba sarf ediyordu. Şubat 1977’de, Başkan Masaharu Matsushita, RCA ile uzun vadeli bir VHS video ekipmanı tedarik anlaşmasına yol açan en iyi ABD tüketici elektroniği üreticileriyle doğrudan görüşmeler yapmak üzere Amerika Birleşik Devletleri’ne gitti. Kısa bir süre sonra, General Electric VHS üreticileri grubuna katıldı.

1983’e gelindiğinde, Panasonic zaten 10 milyon VCR üretmişti ve Video Bölümü şirketin satışlarının büyük bir bölümünü oluşturuyordu. VHS sistemi, bölünmüş video pazarında giderek üstünlük sağlıyordu ve 1987’ye gelindiğinde açıkça dünya çapında standart haline gelmişti.

Yenilikçi Ürün: CD çalar

Şirketin ilk CD çaları olan SL-P10, 1982’de geliştirildi. O dönemde düzenlenen Berlin Show ve Tokyo Audio Fuarı’nda özel özellikleri nedeniyle kamuoyunun dikkatini çekti. ‘Kompakt ve çok işlevliydi’, ‘kolay görülebilen bir ekran paneli’ vardı ve ‘kullanımı kolay’dı. Kompakt diskin (CD) ortaya çıkışı, LP ve EP kayıtlarının geleneksel analog disk ortamından değişiklik, oynatma ortamının hızla dijital hale gelmesiyle sonuçlandı.

PEKİN İLE ORTAK GİRİŞİM ŞİRKETİNİN KURULMASI 

2 Mayıs 1987’de Panasonic ve Beijing, Çin Halk Cumhuriyeti, renkli televizyonlar için resim tüpleri (CRT’ler) üretmek üzere bir ortak girişim kurmak için bir anlaşma imzaladı.

Bu, Panasonic’in savaş sonrası dönemde Çin’e yaptığı ilk yatırımdı. Yeni şirket, Beijing Matsushita Color CRT Co., Ltd., Haziran 1989’da yaklaşık 1.400 çalışanla üretime başladı. Şirket ilk olarak 21″ renkli resim tüpleri üretti ve daha sonra diğer tüm büyük ekran boyutlarını ekledi.

ŞİRKET KURUCUSU MATSHSHITA’NIN ÖLÜMÜ

Konosuke Matsushita 27 Nisan 1989’da 94 yaşında öldü.

Dokuz yaşında memleketini terk ettikten sonra Panasonic’i dünyanın en büyük ve en başarılı elektronik üreticilerinden biri haline getirdi ve iş dünyasına mirası olmaya devam eden benzersiz bir yönetim felsefesi geliştirdi. Ölümünün duyurulması, ABD Başkanı George Bush ve Japonya Başbakanı Noboru Takeshita gibi uluslararası ileri gelenlerden başsağlığı mesajları getirdi.Panasonic Group için bu üzücü olayda, Başkan Tanii çalışanları Konosuke Matsushita’nın iş yoluyla topluma katkıda bulunma konusundaki ölümsüz ideallerini sürdürmeye teşvik ederek onlara “Onun zaten başardıklarını değil, onun başaracağı şeyleri takip edin” dedi.5 Eylül 1993’te Mumeno Matsushita 97 yaşında öldü.

Şirketin kuruluşundan bu yana kocasını güçlü bir şekilde destekledi ve özellikle çalışanların ve ailelerinin refahıyla ilgilendi.

YAZILIM VE DONANIM YETENEKLERİNİN ENTEGRASYONU 

MCA Inc., Kasım 1990’da Panasonic Group’a katıldı. MCA, Panasonic Group’a çeşitli yeni yetenekler getirdi ve bunlarla birlikte, donanım ve yazılım ürünlerinin entegrasyonu yoluyla elektronik eğlence alanında inovasyon vaadini de beraberinde getirdi.

Ocak 1991’de, MCA’yı satın aldıktan iki ay sonra, Panasonic, büyük satın almanın önemi ve şirketin bunun sonucunda nasıl evrim geçirmesi gerektiği hakkında bir forum düzenledi. Şubat ayında, MCA Başkanı Lew Wasserman, Panasonic’in gelişmiş ses ve görüntü teknolojisinin MCA’in yazılım kaynaklarıyla birleştirilmesinin topluma nasıl katkıda bulunabileceği konusunda ilk yönetim kurulu toplantısı için Japonya’yı ziyaret etti.

ŞİRKETİN İLK DİZÜSTÜ BİLGİSAYARI 

Şirketin ilk dizüstü bilgisayarı olan Panacom PRO NOTE (DV-M550NFD) ilk olarak 1990 yılında üretildi. Panacom M serisinin pil kullanımı, devam etme işlevi ve genişletilmiş RAM disk işlevleri gibi gelişmiş işlevler sunması nedeniyle bu dizüstü bilgisayardan beklentiler yüksekti.

Yenilikçi Ürünler

Cep telefonu “Mova P”, TZ-804, 1991 yılında dünyanın en küçük ve en hafif alıcısını gerçekleştirerek cep telefonu pazarında önemli bir etki yarattı.

Bir mobil iletişim cihazında ilk kez bir Ni-H (nikel hidrojen) pil kullandı. Ayrıca daha düşük voltaj gereksinimi ve ultra yüksek paketleme yoğunluğu gibi çok çeşitli alanlarda yeni teknolojiler benimsedi ve böylece pillerin, elektronik cihazların, üretim teknolojisinin ve bir bütün olarak endüstrinin daha sonraki gelişimine büyük katkıda bulundu.

1992 yılında Matsushita, MSX turbo R bilgisayarının son modeli olan Panasonic FS-A1GT’yi üretti .  1993 yılında Matsushita, isteğe bağlı olarak entegre CD-ROM sürücüsüne sahip ( standart 120 mm/4,7 inç çaplı diskler yerine yalnızca 80 mm/3,5 inç çaplı mini CD’lere kadar ) dizüstü bilgisayar CF-V21P’yi piyasaya sürdü.  1998 yılında Matsushita, Anam National’ı Anam Electronics’e sattı.

Görsel: Pixabay

2000’LERDE PANASONIC 

2000 senesinde Kunio Nakamura başkanlık görevini üstlendi. Şirket, 90. kuruluş yıl dönümünü kutladığı 1 Ekim 2008’de adını “Panasonic Corporation” olarak değiştirdi ve bununla birlikte kurumsal marka da dünya çapında “Panasonic” olarak birleştirildi*.

Şirket ismi değişikliği ve küresel marka birleşmesiyle birlikte, “Matsushita” veya “National” içeren grup şirketlerinin isimleri de “Panasonic” içeren yeni isimlerle değiştirildi. Aynı zamanda, ev tipi beyaz eşya ve konut ekipmanları için kullanılan marka ismi de sırayla “National”dan “Panasonic”e değiştirildi.

Şirket 1918 yılında Matsushita Electric Housewares Manufacturing Works adıyla kurulmuş, 1929 yılında Matsushita Electric Manufacturing Works adını almış ve 1935 yılında Matsushita Electric Industrial Co., Ltd. adıyla tüzel kişilik kazanmıştır. Bu, o tarihten bu yana yapılan ilk değişiklikti.Şirket ismi değişikliği Ocak 2008’de duyuruldu ve karar Haziran ayında genel hissedarlar kurulu kararıyla resmileştirildi. Şirket ismi değişikliği ve marka birleşmesi kararı üzerine Başkan Fumio Ohtsubo, “Panasonic Group çalışanlarının tüm faaliyetlerini ve tüm meyvelerini Panasonic adı altında bir araya getirerek Panasonic markasının küresel arenadaki gücünü istikrarlı bir şekilde güçlendireceğiz.” diyerek kararlılığını açıkladı. Ayrıca kurucu Konosuke Matsushita’nın yönetim felsefesinin tüm çalışanlar arasında kesintisiz olarak paylaşılacağını ve tüm çalışanlar tarafından uygulanacağını vurguladı.

“National” markası altında sunulan ev tipi beyaz eşya ürünlerinin kurumsal markasının “Panasonic” olarak birleştirilmesine ilişkin olarak, aynı yılın ekim ayında piyasaya sunulan klima, buzdolabı, devrilir tip çamaşır makinesi-kurutma makinesi ve ev tipi siklon süpürgelerin yeni modellerinden başlanarak marka adı sırasıyla “Panasonic” olarak değiştirildi.

Panasonic Corporation, Aralık 2009’da ihale yoluyla SANYO Electric Co., Ltd. şirketinin oy hakkına sahip hisselerinin çoğunluğunu satın aldı ve onu konsolide bir yan kuruluş haline getirdi.

Bu, iki şirket tarafından bir yıl önce Aralık 2008’de imzalanan sermaye ve iş birliği anlaşmasına dayanarak uygulandı. Enerji işini yeni bir temel iş olarak konumlandıran Panasonic, rekabetçi küresel ortamda büyüme elde etmek amacıyla Panasonic’in kaynaklarını geliştirmek için SANYO’nun şarj edilebilir piller, güneş hücreleri vb. teknolojilerinden yararlanmaya karar verdi. Enerjiyle ilgili alana ek olarak, SANYO Electric ticari dondurucular ve klimalar alanlarında da rekabet avantajına sahipti.

Anlaşmanın imzalanması üzerine düzenlenen basın toplantısında, Başkan Ohtsubo, bu ittifakın, iki şirketin güçlü yönlerini zorlu bir yönetim ortamının ortasında bir araya getirmesi açısından önemini vurguladı. “Enerji/ekoloji alanlarına odaklanan “Tüm Ev” ve “Tüm Bina” çözümleri sunabilen tek kurumsal grup olarak, müşteri değerini en üst düzeye çıkarmak için ilerleyeceğiz.” dedi.

Mayıs 2010’da, SANYO Electric’i konsolide bir yan kuruluş haline getirdikten altı ay sonra, Panasonic güneş enerjisi iş alanına tam ölçekli girişini duyurdu. Temmuz ayında, ilk iş birliği ürünü olarak, SANYO’nun “HIT güneş hücresi modüllerini” içeren Panasonic markalı bir konut PV sistemi piyasaya sürüldü.

Nisan 2011’de Panasonic Corporation, Panasonic Electric Works Co., Ltd. ve SANYO Electric Co., Ltd.’yi tamamen kendisine ait bağlı ortaklıklar haline getirdi.

Ocak 2010’daki iş politikası toplantısında Başkan Ohtsubo, Panasonic’in 100. yıl vizyonunu “Elektronik Endüstrisinde 1 Numaralı ‘Yeşil İnovasyon Şirketi’ Olmak” olarak açıkladı ^ve bu iki şirketin tamamının satın alınması, bu vizyonu gerçekleştirmek için gerekli vakfın kurulması girişiminin bir parçasıydı.

Özellikle, 29 Temmuz 2010’da Panasonic, Panasonic Electric Works ve SANYO Electric sırasıyla bir yönetim kurulu toplantısı düzenledi ve Panasonic Electric Works ve SANYO Electric’in Panasonic tarafından ihale teklifi ve hisse senedi değişimi yoluyla tamamen satın alınmasını teşvik eden bir karar aldı. 1 Nisan 2011’de Panasonic, her iki şirketi de planlandığı gibi ihale teklifi ve hisse senedi değişimi yoluyla tamamen satın aldı.

Ağustos 2010’da iki şirketin tam satın alınmasının çözülmesinin ardından Panasonic “Dönüşüm Projesi”ni başlattı ve grup çapında bir iş yeniden yapılandırması üstlendi. Özellikle, Panasonic Group işletmeleri, sinerji üretimini hızlandırmak ve en üst düzeye çıkarmak için müşteri bakış açısından üç alana yeniden düzenlendi: “Tüketici”, “Çözüm” ve “Cihaz”.

Bu yeniden yapılanmaya dayalı yeni organizasyon, iki şirketin tamamen satın alınmasından bir yıl sonra, Ocak 2012’de başladı.

Panasonic, 2016 yılında şeffaf bir TV piyasaya sürdü.

Ocak 2016’da Panasonic, Bayer’in diyabet bakım işini 1 milyar dolara satın aldı.

Temmuz 2016’da Panasonic, yapay zeka (AI) ve makine öğrenimi alanında satın almalar yapma konusundaki ilgisini açıkladı. Bir kaynağa göre şirket, satın alma veya ortak girişimde kullanılmak üzere 10 milyon ABD doları ayırdı.

Şirket, Ağustos 2018’de olası vergi sorunlarından kaçınmak için Brexit yaklaşırken Panasonic’in Avrupa genel merkezini Ekim ayında İngiltere’den Amsterdam’a taşıyacağını duyurdu.

Panasonic Lumix S1R, 50 mm f/1.4 prime lensiyle Eylül 2018’de Photokina’da yer aldı.

Panasonic, 25 Eylül 2018’de L-Mount Alliance’ın kurucu üyelerinden biri oldu ve 2019’da piyasaya sürülecek iki tam kare aynasız kamera ve bir dizi L-Mount lens duyurdu. 47 megapiksel Panasonic Lumix S1R ve 24 megapiksel Panasonic Lumix S1, Panasonic tarafından üretilen ilk tam kare aynasız kameralar olacak ve profesyonel fotoğrafçılar için Lumix Pro destek hizmeti sunacak. Bu kameralar ayrıca fotoğrafçıların düşük ışıkta çekim yaparken yardımcı olması için Çift Görüntü Sabitleme teknolojisiyle donatılacak.

Panasonic, 2019 yılında yarı iletkenler ve güvenlik sistemleri (güvenlik kamerası) işlerini sattı.  Şirket ayrıca, kaynaklarını otomotiv ve endüstriyel işlere odaklamak için 2021 yılına kadar sıvı kristal ekran paneli işinden tamamen çıkma kararı aldı ve bu, ekran üretiminin sonunu işaret ediyor.

Panasonic, 2020 yılında karlılık elde edemediği ve rakipleri Fuji Electric , Sanden ve Glory’nin gerisinde kaldığı için otomat işinden çıktı .

Bu arada Panasonic, daha önce JDA Software olarak bilinen tedarik zinciri yönetimi yazılım şirketi Blue Yonder’da yüzde 20 hisse satın almak için yatırım yaptı ve bir yıl önce başlayan eski şirketin endüstriyel bağlantılı teknolojisi ile ikinci şirketin ürünlerinin entegrasyonunu derinleştirdi.  Mart 2021’de Panasonic’in 2020’de 86 milyar yen karşılığında Blue Yonder’da yüzde 20 hisse satın aldıktan sonra Blue Yonder’ı 6,45 milyar ABD dolarına satın alacağı bildirildi. Bu anlaşma 2011’den bu yana en büyük anlaşmalardan biri olarak kabul ediliyor.

Panasonic, 19 Kasım 2020’de şirketin alan adı şirketlerini tamamen kendisine ait yan kuruluşlar olarak ayırıp kendisini Panasonic Holdings Corporation adlı holding şirketine dönüştüreceği 2022 yılına kadar tamamlanması planlanan bir yeniden yapılandırma planını duyurdu. Panasonic’in planları, rakibi Sony’nin 1 Nisan 2021’de Sony Corporation’ın Sony Group Corporation olmasıyla yaptığı planlara benziyor .

Panasonic, Kasım 2020’de pil üretimi için Norveç’te bir Gigafabrika kurmak üzere Equinor ve Norsk Hydro ile bir Mutabakat Zaptı (MoU) imzaladı .

Şirket, Ocak 2021’de güneş paneli üretimini sonlandıracağını duyurdu .  Haziran 2021’de Panasonic’in Tesla’daki hissesinin tamamını 3,6 milyar ABD dolarına sattığı bildirildi.

Ağustos 2022’de, Tesla’ya tedarikçi olan şirketin, Oklahoma’nın önde gelen aday olarak gösterildiği ABD’de yeni bir elektrikli araç akü fabrikası inşa etmek için görüşmelerde bulunduğu bildirildi . Bu, Kansas için planlanan fabrikanın üstünde olacak . Her biri benzer kapasiteye sahip olacak.  SNE araştırmasına göre, 2022’nin ilk yarısında Panasonic, yüzde 10’luk bir pazar payıyla dünyada dördüncü sırada yer alıyor.  Kansas’taki akü fabrikasının inşası Kasım 2022’de başladı.

Panasonic’in Pazarlama Stratejisi

Şirket, elektrik lambası soketleri üretimiyle başladı ve ürün yelpazesini giderek daha geniş bir elektronik ürün yelpazesini içerecek şekilde genişletti. Panasonic, on yıllar boyunca pazar değişikliklerine ve teknolojik gelişmelere uyum sağlayarak çeşitli dönüşümler geçirdi.

Panasonic’in pazarlama stratejisinin temel unsurlarından biri, zamanla birlikte evrimleşebilme yeteneği olmuştur. Bu esneklik, markanın tüketici elektroniğinin ilk günlerinden akıllı teknolojilerin ve sürdürülebilir çözümlerin mevcut çağına kadar farklı dönemlerde alaka düzeyini korumasını sağlamıştır.

Marka Konumlandırma ve Kimlik

Panasonic’in marka konumlandırması, inovasyon, kalite ve sürdürülebilirliğe olan bağlılığına dayanmaktadır . Şirketin sloganı olan “Daha İyi Bir Yaşam, Daha İyi Bir Dünya”, müşterilerinin yaşam kalitesini artırırken topluma ve çevreye olumlu katkıda bulunma misyonunu özetlemektedir. Bu konumlandırma, tüketici elektroniğinden ve ev aletlerinden endüstriyel çözümlere ve çevre dostu teknolojilere kadar uzanan Panasonic’in ürün tekliflerine yansır.

Panasonic’in marka kimliği güven, güvenilirlik ve teknolojik mükemmellik üzerine kuruludur. Bu değerler şirketin pazarlama çabaları aracılığıyla sürekli olarak iletilir ve markanın güvenilir ve ileri görüşlü bir varlık olarak imajını güçlendirir.

Ürün Çeşitlendirmesi ve Hedef Pazarlar

Panasonic’in kapsamlı ürün portföyü, çeşitlendirme stratejisinin bir kanıtıdır. Şirket, tüketiciler, işletmeler ve endüstriler dâhil olmak üzere geniş bir hedef pazar yelpazesine hitap etmektedir. Bu çeşitlendirme, Panasonic’in piyasa dalgalanmaları ve teknolojik kesintilerle ilişkili riskleri azaltmasını sağlar.

Panasonic, tüketici pazarı için televizyonlar, ses sistemleri, kameralar ve ev aletleri dâhil olmak üzere geniş bir ürün yelpazesi sunmaktadır. Bu ürünler, müşterilerin günlük yaşamlarını iyileştirmek, rahatlık, eğlence ve verimlilik sunmak için tasarlanmıştır.

B2B segmentinde Panasonic, otomotiv, havacılık, sağlık ve üretim gibi sektörler için yenilikçi çözümler sunar. Bu çözümler, işletmelerin operasyonlarını optimize etmelerine ve sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olan gelişmiş piller, endüstriyel ekipmanlar ve IoT özellikli teknolojileri içerir.

Yenilik ve Ar-Ge: Panasonic Stratejisinin Omurgası

Yenilik, Panasonic’in pazarlama stratejisinin temel taşıdır. Şirket, teknolojik trendlerin önünde kalmak ve müşterilerinin değişen ihtiyaçlarını karşılamak için araştırma ve geliştirmeye (Ar-Ge) büyük yatırımlar yapmaktadır. Panasonic’in Ar-Ge çalışmaları, enerji çözümleri, akıllı ev teknolojileri ve çevre dostu ürünler dâhil olmak üzere çeşitli temel alanlara odaklanmıştır.

Panasonic’in yenilikçiliğinin dikkate değer bir örneği, elektrikli araçlar (EV’ler) için lityum iyon piller geliştirmesidir. Şirketin Tesla ile ortaklığı, onu EV pil pazarında lider konuma getirmiş ve büyümeyi yönlendirmek ve yeni gelir akışları yaratmak için en son teknolojiyi kullanma yeteneğini sergilemiştir.

Dijital Dönüşüm ve E-Ticaret

Son yıllarda Panasonic, pazarlama çabalarını geliştirmek ve müşteri katılımını iyileştirmek için dijital dönüşümü benimsedi. Şirket, hedef kitlelerine ulaşmak ve kişiselleştirilmiş deneyimler sunmak için çeşitli dijital platformları kullanarak çok kanallı bir yaklaşım benimsedi.

Panasonic’in e-ticaret stratejisi, dijital dönüşümünün kritik bir bileşenidir. Şirket, müşterilerin ürünleri doğrudan web sitesinden ve diğer çevrimiçi pazar yerlerinden satın almalarına olanak tanıyan sağlam çevrimiçi satış kanalları kurmuştur. Bu yaklaşım yalnızca satışları artırmakla kalmaz, aynı zamanda müşteri tercihleri ​​ve davranışları hakkında değerli içgörüler de sağlar.

Panasonic, e-ticaret girişimlerini desteklemek için dijital pazarlama kampanyalarını optimize etmek üzere gelişmiş analizler ve yapay zekâ destekli araçlar uyguladı. Bu araçlar, şirketin müşteri etkileşimlerini izlemesini, kampanya etkinliğini ölçmesini ve pazarlama sonuçlarını iyileştirmek için veri odaklı kararlar almasını sağlar.

Sürdürülebilirlik ve Kurumsal Sosyal Sorumluluk (KSS)

Sürdürülebilirlik, Panasonic’in pazarlama stratejisinin temel bir ayağıdır. Şirket, çevresel etkisini azaltmaya ve faaliyetleri genelinde sürdürülebilir uygulamaları teşvik etmeye kararlıdır. Bu kararlılık, Panasonic’in ürün geliştirme, üretim süreçleri ve kurumsal girişimlerine yansır.

Panasonic’in dikkat çekici sürdürülebilirlik girişimlerinden biri, şirketin CO2 emisyonlarını azaltma, kaynakları koruma ve geri dönüşümü teşvik etme hedeflerini özetleyen “Yeşil Plan 2021″dir. Panasonic, bu plan aracılığıyla 2050 yılına kadar net sıfır karbon ayak izine ulaşmayı hedefleyerek çevresel yöneticiliğe olan bağlılığını göstermektedir.

Panasonic’in CSR çabaları çevresel sürdürülebilirliğin ötesine uzanır. Şirket ayrıca eğitim programları, afet yardım çalışmaları ve toplum geliştirme projeleri gibi çeşitli sosyal girişimlerde yer almaktadır. Bu girişimler Panasonic’in marka değerlerini güçlendirir ve sosyal sorumluluk sahibi bir şirket olarak itibarını güçlendirir.

Pazarlama Kampanyaları: Yenilik ve Değeri Sergilemek

Panasonic, inovasyonunu ve değer teklifini vurgulayan birkaç başarılı pazarlama kampanyası yürütmüştür. Bu kampanyalar, çeşitli kitlelere ulaşmak ve marka bilinirliğini artırmak için geleneksel ve dijital medyanın bir karışımından yararlanır.

‘Hayat Elektriklidir’ Kampanyası

Panasonic’in öne çıkan kampanyalarından biri, pil teknolojilerinin çok yönlülüğünü ve etkisini sergilemeyi amaçlayan “Life Is Electric “tir. Kampanya, Panasonic’in pillerinin günlük aletlerden kritik tıbbi ekipmanlara kadar çok çeşitli cihazlara nasıl güç sağladığını gösteren bir dizi video ve etkileşimli içerik içeriyordu.

“Life Is Electric” kampanyası, modern yaşamda güvenilir pil teknolojisinin önemini etkili bir şekilde ileterek Panasonic’i bu alanda lider konuma getirdi. Kampanyanın yaratıcı yaklaşımı ve ilgi çekici içeriği, kitlelerle yankı buldu ve marka bilinirliğinin artmasına ve olumlu duygulara yol açtı.

“Daha İyi Bir Yarın Yaşamak” Kampanyası

Dikkat çeken bir diğer kampanya ise Panasonic’in akıllı ev çözümlerine odaklanan “Better Living Tomorrow” dur. Kampanya, Panasonic’in akıllı cihazlar ve ev otomasyon sistemleri gibi yenilikçi ürünlerinin günlük yaşamda rahatlığı, konforu ve enerji verimliliğini nasıl artırdığını vurguladı.

TV reklamları, çevrimiçi reklamlar ve sosyal medya içeriklerinin bir kombinasyonu aracılığıyla, “Daha İyi Yaşam Yarını” kampanyası akıllı ev teknolojisinin faydalarını etkili bir şekilde iletti. Kampanyanın başarısı, Panasonic’in akıllı ev ürünlerine olan ilginin ve benimsenmesinin artmasıyla ortaya çıktı.

Etkileyici Ortaklıklardan Yararlanma

Panasonic ayrıca pazarlama çabalarını geliştirmek ve yeni kitlelere ulaşmak için etkileyici ortaklıklardan yararlandı. Marka değerleriyle uyumlu etkileyicilerle iş birliği yaparak Panasonic, tüketicilerle yankı uyandıran özgün ve etkili içerikler yaratabildi.

Bu stratejinin bir örneği, Panasonic’in Lumix kamera serisini tanıtmak için ünlü fotoğrafçılar ve film yapımcılarıyla yaptığı ortaklıktır. Lumix kameraların yeteneklerini profesyonellerin gözünden sergileyerek Panasonic, ürünün özelliklerini ve performansını etkili bir şekilde vurgulayarak hem fotoğraf meraklılarını hem de profesyonelleri cezbetti.

Müşteri Odaklı Yaklaşım

Müşteri odaklı bir yaklaşım, Panasonic’in pazarlama stratejisinin merkezinde yer alır. Şirket, müşterilerinin ihtiyaçlarını anlamayı ve karşılamayı önceliklendirir, ürün ve hizmetlerinin değer ve memnuniyet sağlamasını garanti eder.

Panasonic’in müşteri odaklı yaklaşımı, kalite ve güvenilirliğe olan bağlılığında açıkça görülmektedir. Şirket kapsamlı pazar araştırmaları yürütür ve ürün geliştirme ve pazarlama stratejilerini bilgilendirmek için müşteri geri bildirimleri toplar. Müşteriye bu odaklanma, Panasonic’in gerçek ihtiyaçlara ve tercihlere hitap eden, sadakati ve uzun vadeli ilişkileri teşvik eden ürünler yaratmasına yardımcı olur.

Küresel Pazarlama Stratejisi

Küresel bir marka olarak Panasonic, pazarlama stratejilerini farklı pazarların benzersiz özelliklerine uyacak şekilde uyarlar. Şirket, pazarlama çabalarının etkinliğini sağlamak için kültürel, ekonomik ve düzenleyici faktörleri göz önünde bulundurarak yerelleştirilmiş bir yaklaşım benimser.

Panasonic, gelişmekte olan pazarlarda bütçe bilincine sahip tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılayan uygun fiyatlı ve enerji tasarruflu ürünlere odaklanıyor. Buna karşılık, gelişmiş pazarlarda şirket, teknoloji meraklısı ve zengin müşterilere hitap eden gelişmiş teknolojilere ve birinci sınıf ürünlere vurgu yapıyor.

Panasonic’in pazarlama stratejilerini farklı bölgelere uyarlama becerisi, küresel başarısında önemli bir etken olmuştur. Şirket, yerel pazar dinamiklerini anlayarak ve bunlara yanıt vererek, dünya çapında çeşitli pazarlarda güçlü bir varlık oluşturabilmiştir.

Zorluklar ve Gelecekteki Yönler

Panasonic, birçok başarısına rağmen hızla gelişen teknoloji ortamında çeşitli zorluklarla karşı karşıyadır. Artan rekabet, teknolojik bozulmalar ve değişen tüketici tercihleri, Panasonic’in pazarlama stratejilerini sürekli olarak yenilemesini ve uyarlamasını gerektirir.

Panasonic için en önemli zorluklardan biri teknolojik gelişmelerin önünde kalmaktır. Yeni teknolojiler ortaya çıktıkça, şirket ürünlerinin alakalı ve rekabetçi kalmasını sağlamalıdır. Bu, Ar-Ge’ye sürekli yatırım ve yeni fırsatları belirleme ve bunlardan yararlanma konusunda proaktif bir yaklaşım gerektirir.

Bir diğer zorluk ise kalabalık bir pazarda marka farklılığını sürdürmektir. Benzer ürünler sunan çok sayıda rakip varken, Panasonic öne çıkmanın ve benzersiz değer teklifini etkili bir şekilde iletmenin yollarını bulmalıdır. Bu, ilgi çekici pazarlama kampanyaları oluşturmayı, müşteri içgörülerinden yararlanmayı ve güçlü marka sadakati oluşturmayı içerir.

Panasonic’in ileriye bakıldığında inovasyon, sürdürülebilirlik ve dijital dönüşüme odaklanmaya devam etmesi muhtemeldir. Şirket, Nesnelerin İnterneti (IoT), yapay zeka (AI) ve yenilenebilir enerji çözümleri gibi ortaya çıkan trendlerden yararlanmak için iyi bir konumdadır. Panasonic, temel değerlerine sadık kalarak ve pazar değişikliklerine uyum sağlayarak, pazarlama başarısıyla diğer markalara ilham vermeye ve gelişmeye devam edebilir.

Panasonic’in Stratejisinden Beş Pazarlama Dersi

Panasonic’in pazarlama stratejisi, şirketin elektronik ve teknoloji sektöründeki liderlik konumunu sürdürmesini sağlayan kapsamlı ve çok yönlü bir yaklaşımdır. Panasonic, inovasyon, müşteri odaklılık, dijital dönüşüm ve sürdürülebilirliğin birleşimiyle, çeşitli kitlelerle yankı uyandıran güçlü ve dayanıklı bir marka oluşturmuştur.

Şirketin “Life Is Electric” ve “Better Living Tomorrow” gibi başarılı pazarlama kampanyaları, değer teklifini etkili bir şekilde iletme ve müşterileri etkileme becerisini örneklemektedir. Etki sahibi ortaklıklardan yararlanarak ve küresel pazarlara yerelleştirilmiş bir yaklaşım benimseyerek Panasonic, marka varlığını ve müşteri ilişkilerini daha da güçlendirmiştir.

Panasonic geleceğin zorlukları ve fırsatlarıyla yüzleşirken, inovasyon, kalite ve sürdürülebilirliğe olan bağlılığı pazarlama stratejisini yönlendirmeye devam edecektir. İlham arayan pazarlama profesyonelleri için Panasonic’in hikâyesi, kapsamlı ve uyarlanabilir bir pazarlama yaklaşımının gücüne dair değerli içgörüler sunmaktadır.

Panasonic’in pazarlama stratejisi, çeşitli sektörlerdeki pazarlamacılar için değerli içgörüler sunar. Yaklaşımlarından çıkarılabilecek beş temel ders şunlardır:

1. Yeniliği benimseyin ve Ar-Ge’ye yatırım yapın

Panasonic’in inovasyona olan bağlılığı başarısının temel taşıdır. Şirket, teknolojik trendlerin önünde kalmak ve müşterilerinin değişen ihtiyaçlarını karşılamak için sürekli olarak araştırma ve geliştirmeye yatırım yapmaktadır. İnovasyona olan bu odaklanma, Panasonic’in kendisini rakiplerinden ayıran son teknoloji ürünü ürünler ve çözümler sunmasını sağlar.

Pazarlamacılar için Ders : Ar-Ge’ye yatırım yaparak inovasyona öncelik verin. Teknolojik gelişmelerin ve tüketici eğilimlerinin önünde olmak, hedef kitlenizle yankı uyandıran ürünler ve hizmetler yaratmanıza ve markanızı pazarda farklılaştırmanıza yardımcı olacaktır.

2. Müşteri Odaklı Bir Yaklaşım Benimseyin

Panasonic, müşterilerinin ihtiyaçlarını anlamaya ve karşılamaya büyük önem verir. Şirket kapsamlı pazar araştırmaları yapar ve ürün geliştirme ve pazarlama stratejilerini bilgilendirmek için müşteri geri bildirimleri toplar. Bu müşteri odaklı yaklaşım, Panasonic’in tekliflerinin gerçek değer ve memnuniyet sağlamasını garanti eder.

Pazarlamacılar için Ders : Müşteriyi pazarlama stratejinizin merkezine koyun. Müşteri geri bildirimlerini düzenli olarak toplayın ve analiz edin ve tercihleri ​​ve sorunlu noktaları hakkında fikir edinin. Bu bilgileri, ürünlerinizi, hizmetlerinizi ve pazarlama mesajlarınızı ihtiyaçlarını daha iyi karşılayacak ve uzun vadeli sadakat oluşturacak şekilde uyarlamak için kullanın.

3. Dijital Dönüşümden Yararlanın

Son yıllarda Panasonic, pazarlama çabalarını geliştirmek ve müşteri katılımını iyileştirmek için dijital dönüşümü benimsedi. Şirket, kişiselleştirilmiş deneyimler sunmak ve pazarlama kampanyalarını optimize etmek için çeşitli dijital platformlar ve gelişmiş analizler kullanıyor.

Pazarlamacılar için Ders : Pazarlama çabalarınızı geliştirmek için dijital araçları ve teknolojileri benimseyin. Müşteri davranışlarını anlamak, pazarlama mesajlarını kişiselleştirmek ve kampanya etkinliğini ölçmek için veri analitiğini, yapay zekayı ve dijital platformları kullanın. Güçlü bir dijital strateji, daha geniş bir kitleye ulaşmanıza ve daha iyi sonuçlar elde etmenize yardımcı olabilir.

4. Sürdürülebilirliğe ve Kurumsal Sosyal Sorumluluk’a Bağlı Kalın

Sürdürülebilirlik ve kurumsal sosyal sorumluluk (CSR), Panasonic’in pazarlama stratejisinin ayrılmaz parçalarıdır. Şirket, çevresel etkisini azaltmaya ve sürdürülebilir uygulamaları teşvik etmeye kendini adamıştır. Panasonic’in sürdürülebilirlik ve CSR’deki girişimleri yalnızca çevreye fayda sağlamakla kalmaz, aynı zamanda marka itibarını ve müşteri sadakatini de artırır.

Pazarlamacılar için Ders : Sürdürülebilirliği ve CSR’yi pazarlama stratejinize dahil edin. Çevresel ve sosyal amaçlara bağlılığınızı göstermek, markanızın itibarını güçlendirebilir ve sosyal bilinçli tüketicilere hitap edebilir. Güven oluşturmak ve markanızı farklılaştırmak için sürdürülebilirlik çabalarınızı şeffaf bir şekilde iletin.

5. Çok Kanallı Pazarlama ve Yerelleştirilmiş Stratejileri Kullanın

Panasonic, çeşitli hedef kitlelerine ulaşmak için çok kanallı bir yaklaşımı etkili bir şekilde kullanır. Şirket, kültürel, ekonomik ve düzenleyici faktörleri göz önünde bulundurarak pazarlama stratejilerini farklı pazarların benzersiz özelliklerine uyacak şekilde düzenler. Bu yerelleştirilmiş yaklaşım, Panasonic’in pazarlama çabalarının yerel tüketicilerle yankı bulmasını sağlar.

Kaynakça

https://holdings.panasonic/global/corporate/about/history/chronicle.html

https://en.wikipedia.org/wiki/Panasonic

https://www.marketingexplainers.com/panasonics-marketing-strategy-explained/

 * Bu yazı reklam değildir.

Kaynak